Identitet: HR može razjasniti značenje svrhe, vrednosti i kulture

Kompanije koje rade sa zacrtanom svrhom imaju veće šanse da stvore značajnu dugoročnu generaciju vrednosti, što može dovesti do jačih finansijskih performansi, povećanog angažovanja zaposlenih i većeg poverenja kupaca.

Koji je osnovni razlog postojanja vaše kompanije i gde možete da imate jedinstven, pozitivan uticaj na društvo? Sada vam više nego ikad trebaju dobri odgovori na ta pitanja – svrha nije izbor već potreba.

CHRO igraju vitalnu ulogu u osiguravanju da organizacija živi svoju svrhu i vrednosti. HR može artikulisati i izgraditi željeni individualni način razmišljanja i ponašanja povezana sa svrhom putem identifikovanja „trenutaka koji su bitni“ u kulturi kompanije i prevođenjem svrhe u skup normi i ponašanja za vođstvo i zaposlene.

Na primer, proizvođač komercijalnih vozila Scania održava godišnji „Dan klime“, tokom kojeg kompanija na jedan sat zaustavlja rad kako bi održala obuku o održivosti, u skladu sa svojom svrhom da „pokrene pomak ka održivom transportnom sistemu“.

HR takođe može osigurati da se izvrše jasne promene u procesima zapošljavanja i izgradnje sposobnosti određivanjem karakteristika zaposlenog „vođenog ciljem“ i ugrađivanjem ovih atributa u planiranje zapošljavanja, razvoja i sukcesije.

HR takođe može uključiti metriku zasnovanu na metriku u odluke o kompenzaciji i učinku. Kompanije iz različitih industrija su u poslednje vreme krenule da analiziraju ove pokazatelje. Na primer, Seventh Generation, proizvođač proizvoda za čišćenje i ličnu negu, nedavno je u svoj sistem podsticaja ugradio ciljeve održivosti za celokupnu radnu snagu kompanije, u službi svog cilja da do 2025. bude kompanija bez otpada. Shell planira da postavi kratkoročne ciljeve emisije ugljenika i povezati izvršnu nadoknadu sa učinkom protiv njih.

Upravljajte talentom

Organizacije koje mogu preraspodeliti talente u skladu sa svojim strateškim planovima imaju više nego dvostruko veću verovatnoću da će nadmašiti svoje konkurente. Da bi se talenat povezao sa vrednošću, najbolji talenat treba prebaciti na kritične pozicije pokretača vrednosti. To znači udaljavanje od tradicionalnog pristupa, u kojem su kritične uloge i talent zamenljivi i zasnovani na hijerarhiji.

Uključivanje najboljih ljudi u najvažnije uloge zahteva disciplinovan pogled na to gde organizacija zaista stvara vrednost i kako vrhunski talent doprinosi. Razmotrite Teslin napor da stvori kulturu brzih inovacija ili Appleov opsesivni fokus na korisničko iskustvo. Ovi kulturni prioriteti su srž vrednosnih programa ovih kompanija. Uloge potrebne za pretvaranje takvih prioriteta u vrednost često su povezane sa istraživanjem i razvojem i ispunjene talentovanim, kreativnim ljudima.

Da bi omogućio ovu promenu, HR treba da rigorozno upravlja talentima, gradeći sposobnost analitike za kopanje podataka kako bi zaposlio, razvio i zadržao najbolje zaposlene. Poslovni partneri u ljudskim resursima, koji artikulišu ove kadrovske potrebe izvršnom menadžerskom timu, treba da se smatraju internim pružaocima usluga koji osiguravaju visok povraćaj ulaganja u ljudski kapital. Na primer, da bi angažovali poslovne lidere u redovnom pregledu talenata, oni mogu da razviju poluautomatizovane kontrolne table sa podacima koje prate najvažnije metrike za ključne uloge.

Stvorite najbolje moguće iskustvo zaposlenih

Kompanije znaju da bolje iskustvo zaposlenih znači i bolji rezultat. Uspešne organizacije rade zajedno sa svojim ljudima na stvaranju personalizovanih, autentičnih i motivacionih iskustava koja imaju za cilj jačanje učinka pojedinca, tima i kompanije.

HR tim igra presudnu ulogu u formiranju iskustva zaposlenih. Istraživanje kuće McKinsey pokazalo je da organizacije u kojima HR omogućava pozitivno iskustvo zaposlenih imaju 1,3 puta veću verovatnoću da prijave visoke organizacione rezultate. Ovo je postalo još važnije tokom pandemije, jer organizacije rade na izgradnji timskog morala i pozitivnog razmišljanja.
HR treba da olakša i koordinira iskustvo zaposlenih. Organizacije to mogu podržati pomažući da se HR razvija, jačajući sposobnost funkcije tako da ona postane arhitekta iskustva zaposlenih. Na primer, Airbnb je preimenovao ulogu CHRO-a kao globalnog šefa iskustva zaposlenih. PaiPal se usredsredio na ljudske sposobnosti i procese kako bi stvorio bolje iskustvo za zaposlene, uključujući obuku HR stručnjaka o merenju i razumevanju tog iskustva i efikasnijem korišćenju tehnologije.

Ojačati vođstvo i izgraditi kapacitet za promene

Kultura je temelj na kojem se grade izuzetne finansijske performanse. Kompanije sa kulturama sa najvišim usephom (mereno Mekinsey indeksom zdravstvenog zdravlja) vraćaju se akcionarima 60 odsto više od srednjih kompanija i 200 odsto više od onih u donjem kvartilu.

Kulturnim promenama treba voditi posao, sa jasnim i vidljivim vođstvom od vrha, a izvršenje treba biti rigorozno i dosledno. Više od pet puta je veća verovatnoća da će kompanije uspeti da se transformišu kada su lideri modelirali promene ponašanja koje su tražili od svojih zaposlenih.

Da bi ojačao identitet organizacije, HR treba da postavi sledeća pitanja:
• Kako možemo razviti energičan osećaj svrhe koji ima opipljiv uticaj na naše strateške izbore i načine rada?
• Kako možemo prepoznati ključne uloge talenata i usredsrediti ih na stvaranje vrednosti?
• Kako možemo izgraditi sistemski razumevanje našeg organizacionog zdravlja zasnovanog na podacima?

Izvor: McKinsey