KAKO TRANSFORMISATI AVIO-KOMPANIJU

Velike transformacije avio-kompanija su česte i često razočaravajuće.

One su česte zbog dobrog razloga: industrija je strukturno teška. Jedinični prihodi su opali u proseku za 2% godišnje u poslednjih 20 godina kao rezultat intenziviranja konkurencije i robne razmene. Borba za smanjenje troškova neprestano se suočava sa značajnom pregovaračkom snagom i sindikata i dobavljača, kao i tržišne cene goriva. U međuvremenu, vlade su često sprečavale svoje nacionalne kompanije da napuste tržište kada su vremena bila teška. Čak i u dobrim vremenima, avio-kompanije moraju svoje planove zasnivati na pretpostavci da je kriza na vrhuncu.

Možda i ne čudi da su ove transformacije takođe teže nego u mnogim drugim industrijama. Inercija može doći od zamora zaposlenih u transformaciji, jer su mnogi već prošli kroz više programa. Može doći iz jakih funkcionalnih silosa koji se vraćaju na inicijative transformacije. To može proizaći iz sigurnosnog imperativa, koji nikada ne bi trebao biti ugrožen. Može doći od čestog rizika od industrijske akcije. Kao rezultat toga, lideri mogu biti frustrirani kada njihove ambicije za brzom promenom dovedu do tromosti i stvarnosti otporne na promene.

Ipak, transformacije aviokompanija mogu uspeti, a njihovi efekti mogu trajati. I “transformacijom” ovde, želimo da budemo jasni: podrazumevamo sveobuhvatne napore za poboljšanje performansi širom preduzeća, a ne tematsku transformaciju oko određene teme, kao što je digitalna ili nabavka.

Na osnovu našeg iskustva, identifikovali smo pet osnovnih pravila za delotvornu transformaciju u avio industriji: pronađite ciljeve, ne ostavljajte kamen neprevrnut, locirajte i mobilišite različite izvore značenja, pratite po inču i gradite novu kulturu ne samo novu osnovu troškova.

Pronađite ciljeve

Previše niski ciljevi transformacije neće podstaći ambicije zaposlenih ili izazvati teške kompromise potrebne za uspešnu promenu. Ciljevi koji se čine previsoki, bez činjenica da ih podržavaju, stvori će skepticizam zaposlenih, ubrzo će uslediti osećaj neuspeha i odvajanja i egzodusa talenta. Od njih dvoje, cilj je suviše nizak; u stvari, otkrili smo da su ciljevi dva do tri puta početne procene kompanije rutinski ostvarivi.

Da bi pronašli ciljeve , ni preniske ni previsoke, kako ambiciozne, tako i dokazivo ostvarive, avio-kompanije bi trebalo da počnu sa sledećim:

• Počnite sa procenom odozgo prema dole kako biste postavili izazov za ono što se može postići, bez preuranjenog fokusiranja na to kako će se postići.
• Procenu bazirati na referentnim vrednostima koje su najrasprostranjenije i inteligentnije primenjene u celom poslovanju. Na primer, samo kada avio-kompanije raspodeljuju troškove marketinga i prodaje na njihove osnovne pokretače, proces koji uključuje benčmarking i definisanje realno ostvarivog potencijala, da li prilike postaju jasne i nepobitne.
• Hrabro procenite poslovni model. Na primer, avio-kompanije bi mogle da izaberu da postanu hibrid koji kombinuje modele sa punom uslugom i jeftinim modelima ili da leti manje ruta na dugim relacijama. Takvi smeli potezi možda nisu neophodni, ali bi trebalo da budu među razmatranim opcijama. Odluke će, zauzvrat, voditi detaljniju procenu.
• Pretpostavimo da je način razmišljanja aktivističkog investitora ili sticaoca privatnog kapitala: biti ambiciozan, ometajući i ne zanimajući održavanje statusa kuo.

Uradite sve što možete

Uspešna transformacija traje 500 do 1000 ili više inicijativa u celoj aviokompaniji, od kojih sve treba da budu identifikovane, planirane, prioritetne, odobrene, izvršene i usavršene. Iako veće teme pružaju stratešku koherentnost i omogućavaju da se direktor fokusira, potrebne su male inicijative da se obuhvati sva vrednost. Inicijative, jednom veličine, trebale bi iznositi 130% od cilja odozgo prema dole, s obzirom na to da će tokom implementacije doći do izvesnog curenja.

Ovaj napor će zahtevati neke teške kompromise. Tipično, većina aviokompanija je pokrila poboljšanja, a preostali potencijal leži u područjima koja zahtevaju kompromise. Smanjenje komplementarne usluge tokom leta, na primer, briše troškove, ali ima implikacije za iskustvo korisnika. Rezanje planiranog vremena za poboljšanje iskorišćenosti aviona i smanjenje troškova može ugroziti rad na vremenu. Takvi kompromisi su uobičajeni u avio-svetu. Učiniti te teške izbore važan je deo procesa.

Pronađite i mobilišite različite izvore značenja

Zaposleni u avionima često vole svoju aviokompaniju. Mnogi su “doživotni”. Oni su emocionalno posvećeni kompaniji. Oni identifikuju svoju avio-kompaniju sa zastavom, glamurom i uslugom. Šta ih ne izvuče iz kreveta, osim u najređim slučajevima, da li je obaveza za korporativne zarade prebijanje troškova kapitala na osnovu bazičnog rizika koji se prilagođava riziku i ko ih može kriviti?

Izgradite novu kulturu – ne samo novu osnovu troškova

Da bi se stvorili trajni rezultati u transformaciji, nosioci moraju shvatiti da su njihov učinak i zdravlje usko povezani. To znači da operateri ne samo da moraju postati agilniji, efikasniji i bolji u međufunkcionalnim odlukama i akcijama nego ikada pre, ali moraju se pozabaviti i nekim od njihovih najdublje ukorenjenih ponašanja i praksi, istovremeno osiguravajući da zaposleni imaju sposobnosti koje su im potrebne da budu efikasni. Avio-kompanije koje se fokusiraju na oba će nadmašiti one koje se baziraju samo na performansama.

U jednoj avio-kompaniji, na primer, procena zdravstvenog stanja na visokom nivou pokazala je velike potrebe za poboljšanjem u četiri široke oblasti: odgovornost, smer, vodstvo i motivacija. Kopajući dublje, komentari mnogih zaposlenih dotakli su se „sporog donošenja odluka“, „nedostatka obuke“, „birokratije“ i „nedostatka odgovornosti“.

Kao rezultat, prevoznik je zahtevao neke suštinske organizacione promene. Prvo, on je implementirao određeni broj specifičnih zdravstvenih intervencija tokom vremena koje nisu imale za cilj da promene svaki um odjednom, već se umesto toga bavio jednom ili dve glavne teme godišnje. On je podelio ove teme na visoku dvocifrenu brojku inicijativa u svim oblastima poslovanja i sledio ih je sa istom strogošću kao što je to činila inicijativa za izvršenje.

Drugo, nosilac je ugradio elemente svog dugoročnog zdravlja u svoje inicijative za performanse. Na primer, da bi se smanjio broj prihvatljivih odloženih grešaka u održavanju, kompanija nije samo sprovela novu proceduru praćenja već je i pokrenula obuku za ovlašćene inženjere za rukovanje ovim greškama, za one koji planiraju da obezbede više vremena i delove bili su dostupni, a za voditelje i menadžere u modeliranju ispravnog ponašanja. Tek kada su se promene uma inženjera o značaju svakog odloženog defekta promenile, došlo je do stvarne transformacije.