Koja je Vaša supermoć? Kako kompanije mogu izgraditi institucionalnu sposobnost za postizanje konkurentske prednosti

Jedna sposobnost često izdvaja vodeće kompanije od ostalih. Evo kako da napravite svoje.

Kompanije imaju beskrajne inicijative i planove, a sve sa obećanjem da će „transformisati“ organizaciju i ostvariti atraktivne finansijske povrate. Ali kako da izvršni direktor odredi prioritete i donese izbore? Iskustvo ukazuje da odgovor može biti u fokusiranju na jednu institucionalnu sposobnost koja vas može odvojiti od ostalih. Jednom rečju, izvršni direktori i njihove kompanije treba da izgrade supersilu.

Šta su institucionalne sposobnosti i zašto su važne?

Termin „sposobnost“ se prilično rasprostire i različitim ljudima znači različite stvari. Često se odnosi na individualne sposobnosti — veštine pojedinačnih zaposlenih i napore kompanije da izgradi te veštine kroz učenje i razvoj. Ali kako izgraditi ono što nazivamo institucionalnom sposobnošću?

„Institucionalna sposobnost“ je integrisani skup ljudi, procesa i tehnologije koji stvara vrednost pomažući kompaniji da dosledno radi nešto bolje od konkurenata. Institucionalna sposobnost treba da proizilazi iz korporativne strategije, naravno. Mora uključivati rad koji je sastavni deo kompanije i industrije, kao trajnu prednost koja putem doslednih performansi dovodi do rasta konkurentske prednosti tokom vremena.

Institucionalne sposobnosti spadaju u dve kategorije:

Funkcionalne sposobnosti: ovo su osnovne aktivnosti koje kompanija danas obavlja (kao što su prodaja, upravljanje lancem snabdevanja i nabavka, marketing učinka), ali će možda morati da se promene ili dramatično poboljšaju da bi izgradile prednost. U ovim disciplinama, sticanje konkurentske prednosti zahteva postepena poboljšanja.

Evo primera. Globalna medicinska kompanija utvrdila je da je upravljanje lancem snabdevanja – precizno predviđanje potražnje i proizvodnja na vreme u pravim količinama – ključ za uspon. Kupci su bili sve zahtevniji i spremniji da nagrade kompanije koje su pouzdano isporučivale na vreme. Nažalost, rezultati kompanije u ovoj dimenziji nisu se poklopili, pa je krenula na višegodišnje putovanje da ovu sposobnost pretvori iz smetnje u supersilu. Stvoren je globalni lanac snabdevanja sa novom organizacionom strukturom i jasnom podelom odgovornosti između globalnog centra i regionalnih grupa za četiri sloja zaposlenih. Nadograđeni su talenat i veštine rukovođenja obukom za lanac snabdevanja, za 1.000 ljudi u početnim talasima (i nastavlja da obučava nove zaposlene). Kompanija je rešila svoj tehnološki deficit usvajanjem alata za prodaju i izvršavanje operacija i višegodišnjim ulaganjem u novo napredno rešenje za planiranje. Uticaj je bio ogroman, sa više od 100 miliona dolara uštede i povećanim zadovoljstvom kupaca. Važno je da se putovanje nastavlja dok kompanija dodaje nove snage svojoj supermoći.

Mogućnosti za celo preduzeće: ovo su prednosti koje zaista obuhvataju celu kompaniju (kao što su brzina donošenja odluka, sposobnost inovacija, operativni sistem, usredsređenost na korisnika). One se često odnose na to kako se kompanijom upravlja tokom vremena ili su „ nove“ sposobnosti koje su kompanije potrebne da bi ostala konkurentna.

Na primer, veliki i etablirani lider u oblasti finansijskih usluga u Latinskoj Americi trebao je da se izbori sa vremenom do puštanja na tržište, fleksibilnošću i usredsređenošću na klijente. Lideri su utvrdili da banka treba da razvije usmerenost na klijenta i postane digitalni lider. Krenuli su u sveobuhvatan redizajn organizacije, operativnog modela, talenta i tehnologije kako bi se to ostvarilo.

Novi radni model srušio je zidove integracijom tehnologije, poslovanja i funkcija podrške u zajednice i međufunkcionalne timove usklađene sa potrebama kupaca. Podsticao je veću saradnju kroz zajedničke aktivnosti i upravljanje učinkom. Ukljuičena je i obuka za osoblje i timove, koju je završilo više od 22.000 zaposlenih. Rukovodioci su takođe prošli obuku o agilnosti kako bi promenili svoje razmišljanje i omogućili saradnju. Banka je obnovila sisteme mapiranja talenata, regrutovanja i zapošljavanja kako bi privukla hiljade novih tehnoloških zaposlenih. Što se tiče tehnologije, oko 4.000 poslovnih usluga je modernizovano, a polovina računara banke je prešla u oblak. Ovaj napor se isplatio impresivnim povećanjem produktivnosti, za širok spektar zadataka. Kao rezultat toga, sadašnji predsednik je uspeo da osvoji tržišni udeo. Važno je da je banka interno i eksterno prepoznata kao digitalni lider.

VEKTOR ka uspehu

Vodeće kompanije imaju institucionalnu sposobnost – ili dve, koje ih definišu i doprinose njihovom uspehu. Ali kako izgraditi ove supersile? Elementi u VEKTOR-u pružaju koristan vodič:

Vizija, Ekipa (tim zaposlenih i sistem talenata), Kultura, Tehnologija, Organizacija i Rutine (ili procesi).

Neće svi ovi elementi zahtevati masovnu reformu, ali kompanija treba pažljivo da razmotri svaki od njih dok gradi svoje institucionalne sposobnosti.

Vratimo se fizici: vektor ima i smer kretanja i veličinu pređene udaljenosti. Za izvršne direktore i kompanije koje vode, vektor je takođe prikladna metafora za koordinaciju i zamah koji je potreban za izgradnju nove supersile. Evo kratkog opisa šest elemenata potrebnih za izgradnju uspešne, trajne institucionalne sposobnosti.

Vizija i vođstvo

Kompanije često postavljaju finansijske ciljeve za programe poboljšanja. Međutim, najambiciozniji i najuspešniji izvršni direktori idu dalje i ocrtavaju viziju onoga po čemu žele da budu poznati. Kako će njihova kompanija oblikovati i inovirati svoju industriju? Koji su to markeri koji će jasno ukazati na to da su stvorili „supersilu“? Podjednako važno, liderski tim mora da se posveti putovanju i da ga vodi dok supermoć ne bude potpuno ukorenjena i održiva. Štaviše, u darvinističkom svetu adaptacija nikada ne prestaje. Sposobnost treba da nastavi da se razvija i raste, ostajući na vodećoj ivici.

Zaposleni tim ljudi

Supermoćne kompanije izgrađuju sistem ljudi i talenata da podrže institucionalne sposobnosti. Često čujemo da se rukovodioci hvale „obučili smo hiljade ljudi“ ili „zaposlili smo sto novih ljudi“. Da, obuka i zapošljavanje su potrebni, ali da bi se supersila zaista razlikovala i bila održiva, kompanije moraju da urade težak posao kako bi izgradile celovit i timski orijentisan sistem zaposlenih koji će trajati godinama. Sistem talenata koji dobro funkcioniše prikazuje ključne uloge i veštine potrebne za tu sposobnost; pošteno procenjuje postojeće prednosti i nedostatke; efikasno balansira novo zapošljavanje i prekvalifikaciju postojećih zaposlenih; pruža obuku tokom karijere ljudi da unapredi postojeće veštine i izgradi nove; osmišljava i upravlja putevima karijere kako bi zadržao visoke performanse; i održava jake sisteme stimulisanja i upravljanja učinkom.

Kultura i način razmišljanja

Sve kompanije vole da misle da imaju svoju jedinstvenu kulturu i način razmišljanja. Ali ako stavite desetak izjava o misiji jednu pored druge, bićete iznenađeni sličnostima. Često, kada se gradi ili poboljšava sposobnost, potrebna je promena načina razmišljanja. Na primer, kompanije koje stvaraju supermoć obično menjaju način razmišljanja tako da prihvate neuspeh i napreduju u eksperimentisanju. Organizacije koje žele da ugrade analitiku u celo poslovanje moraju pomoći svojim ljudima da vide podatke kao alat, a ne kao pretnju. Tehnike upravljanja promenama i dalje funkcionišu — priče o promenama, modeliranje uloga vrhunskog tima. Međutim, ono što često nedostaje je izdržljivost i doslednost da se promena zadrži na hiljadama zaposlenih. Prema iskustvu, ključ je posvetiti se stalnom praćenju kulture i uključivanju metrike promene kulture u podsticaje najvišeg menadžmenta. Kultura se može pratiti, kao i njene promene tokom vremena.

Tehnologija

Savremene institucionalne sposobnosti zahtevaju kombinaciju ljudskog i tehnološkog kapitala. U današnjem svetu, teško je zamisliti pravu institucionalnu sposobnost koja u svojoj srži nema tehnologiju, podatke i, sve više, veštačku inteligenciju. Ali nije lako ispraviti se. Vidimo dve uobičajene greške. Prva greška je previše oslanjanje na remont osnovnih sistema da bi se rešili svi problemi. To preterano oslanjanje stvara rizik od usporavanja tempa promena kompanije. Ako čekate da se kompletan sistem planiranja resursa preduzeća nadogradi da biste radili bilo šta drugo, velike su šanse da ste propustili neke prilike. Ali kada je potreban rad na osnovnim sistemima, oni koji grade karakteristične sposobnosti ne staju na tome. Oni takođe prave odgovarajuća ulaganja u potrebne tehnološke osnove (uključujući proizvode sa podacima i operacije mašinskog učenja) i stvaraju timove, načine rada i praktična rešenja na vrhu kako bi pokrenuli usvajanje i osigurali uticaj.

Organizacija

Pravilo da „struktura prati strategiju“ važi i za stvaranje nove sposobnosti. Organizaciona struktura i načini rada moraju biti dizajnirani i konstruisani da obezbede jasne uloge, odgovornosti i odgovornosti kako bi se omogućilo da sposobnost raste i napreduje. Prečesto se kompanije oslanjaju na privremene konstrukcije kao što su SWAT timovi. Piloti ili privremeni timovi su korisni u ranim danima da se brzo kreću i eksperimentišu. Međutim, kompanije se na kraju moraju posvetiti sposobnostima i izgraditi trajnu strukturu. Ovo zahteva jasno definisanje uloga i odgovornosti, struktura izveštavanja i prava odlučivanja kako bi sposobnost mogla da cveta. Osim toga, supermoći zahtevaju finansijsku podršku i trebalo bi da postanu deo tekućih procesa budžetiranja i upravljanja.

Rutine

Procesi ili rutine su tamo gde se guma susreće sa putem. Kao i u bilo kom delu poslovanja, kvalitetne, dobro osmišljene rutine su neophodne. Najvažnije je da organizacije moraju da praktikuju sve nove procese sa koučinkom da bi ih zaista uklopile u organizaciju visokog kvaliteta. Prečesto, kompanije pokreću novi skup procesa, kodifikuju ih u standardne operativne procedure — a zatim očekuju da će ih zaposleni na čudesan način izvršavati uz doslednu izvrsnost. Vodeće kompanije tretiraju svoju supermoć kao što se sportske zvezde ponašaju prema svom sportu — kao prema zanatu koji treba stalno da se koristi, sa obukom svetske klase, kako bi se obezbedio sve veći kvalitet i učinak.

Pomenute kompanije uložile su značajnu energiju i posvećenost da izgrade kapacitete po kojima su sada poznate. Potrebni su veliki napori u celoj organizaciji, što znači da samo izvršni direktor može zaista da integriše sve neophodne resurse potrebne da bi se od vizije došlo do realizacije. Izgradnja nove supersile se ne delegira, ona zahteva vrhunski tim kao pokretačku snagu. Kada započnete ili nastavite svoje putovanje, preporuka je da razmislite o tri pitanja:

Koja je jedna supersila (ili, najviše dve) koja će odrediti uspeh vaše kompanije u naredne tri godine?

Da li ste usklađeni kao vrhunski tim oko ove supersile, sa vizijom šta ona treba da postane?

Da li vaš napor na izgradnji sposobnosti prolazi „VEKTOR test“ – dovoljno duboko u svakoj dimenziji da biste izgradili nešto različito i održivo?

Izvor slike i teksta: https://www.mckinsey.com/