Lanci snabdevanja i tehnologija u vreme koronavirusa: Kako se restartovati

Za tehnološku industriju, efekti koronavirusa (SARS-CoV-2), koji uzrokuje bolest COVID-19, počeli su da se primenjuju u januaru kada je Kina, koja je presudna karika u globalnom tehnološkom lancu, počela da prijavljuje više slučajeva. I dok rane blokade i karantini u zemlji polako počinju da se podižu, međunarodna ekspanzija pandemije dovodi do novih ograničenja širom sveta koja teže poslovnoj aktivnosti. Zbog toga se lanac snabdevanja tehnologijom sada suočava sa novim nizom izazova.

Kina sama postavlja nekoliko operativnih pitanja. Tokom proteklih nekoliko nedelja dogodio se veliki napredak u smanjenju ograničenja radne snage u Kini. Procenjujemo da se do 24. marta 2020. oko 75 procenata radne snage u zemlji vratilo na posao. To je veliko poboljšanje u odnosu na situaciju u februaru 2020. godine, kada je manje od 20 procenata radnika ponovo bilo na poslu. Ali mnogi radnici su novi regruti kojima je potrebna obuka, što će verovatno potrajati još nekoliko nedelja. A Vuhan, glavni proizvodni centar u kojem je izbijanje započelo, ostaje daleko iza, sa samo oko 24 posto radne snage koja se vratila na posao.

Optimizujte ograničeni proizvodni kapacitet

Nakon dobijanja prilagođenih podataka o potražnji, proizvodna odeljenja treba da dodele kapacitete na osnovu integrisane, kvantitativne matrice za određivanje prioriteta u proizvodnji. Ovde je neophodno postići finu ravnotežu između potreba kupaca i efikasnosti proizvodnje, istovremeno uzimajući u obzir strateški značaj svakog kupca, povezane implikacije na korisničku uslugu, dostupnost komponenti i efikasnost proizvodnje.

Razmotrite proizvođača koji se suočava sa desetak porudžbina, svaka za više od 10.000 jedinica u tri glavne vrste proizvoda. Zbog nestašice snabdevanja, realni proizvodni kapacitet je samo oko 50.000 jedinica manji od polovine kumulativnih porudžbina.

Komercijalna razmatranja su najvažnija. Jedan važan kupac doživljava zalihe toliko ozbiljno da je zapretio da će prestati da nudi proizvod ako se ne dopuni. Ta naredba ide na čekanje reda: to je jedan od osnovnih proizvoda proizvođača i proizvođač ne može da priušti da izgubi vezu. Izvodljivost tada ulazi u jednačinu. Izrađuje se prioritetna porudžbina, a preostali raspoloživi kapacitet ide na sledeće tri porudžbine za istu porodicu proizvoda, što ih čini lakšim za proizvodnju: jedna porudžbina za inostrane kupce koji imaju zalihe, druga koja je u paketu sa porudžbinom najvišeg prioriteta, i treći za neprioritetnog kupca čija bi narudžbina mogla da se ispuni u istoj proizvodnoj seriji.

Preostale porudžbine veće od dnevnog kapaciteta spadaju u zaostatke u proizvodnji narednog dana, osim ako ih ponovo ne podstaknu novi prioriteti od strane kupaca ili promene u dostupnosti delova koji ilustruju hitnu potrebu za čestim (idealno svakodnevnim) planiranjem prodaje i poslovanja.

Preporučene akcije u srednjoročnom periodu

Kako vreme bude prolazilo, organizacije će moći da izađu iz trenutnog kriznog režima. U srednjoročnom periodu, u periodu od naredna dva do četiri meseca, trebalo bi preduzeti dalji skup akcija. Trebalo bi da uključuju pretvaranje nervnog centra u srednjoročni proces upravljanja rizikom, uz redovno testiranje kontinuiteta poslovanja.

Pretvorite svakodnevno gašenje požara u pouzdano upravljanje rizikom

Iako kompanije koriste privremene procese za vođenje kratkoročnog upravljanja rizicima, one moraju postepeno usmeravati, tokom perioda od dva do četiri meseca, ovo svakodnevno gašenje požara u formalizovaniji proces upravljanja rizicima. Znanje i pouke naučene iz njihovih kratkoročnih akcija mogu koristiti za formiranje osnove za izgradnju otpornijeg lanca snabdevanja. To bi trebalo da uključuje izgradnju tima za upravljanje rizikom, pored privremene radne grupe koja upravlja katastrofalnim događajima za procenu rizika lanca snabdevanja, sa jasnom informativnom kaskadom. Takođe bi trebalo da postoji redovno povezivanje sa drugim funkcijama, uključujući prodaju i marketing, finansije, HR, istraživanje i razvoj i IT, kako bi se obezbedila i podstakla visoka svest o značaju i implikacijama pravilnog upravljanja rizikom u lancu snabdevanja.

Pored toga, tim bi trebalo da često komunicira sa drugim zainteresovanim stranama, kao što su kreatori politike, investitori i drugi, kako bi bili sigurni da su svesni bilo kakvih promena koje će na njih uticati što je ranije moguće. Tim bi takođe trebalo da identifikuje sve relevantne nove poreske i vladine podsticaje koji bi mogli da podrže kompaniju, bilo direktno ili indirektno uticajem na druge u lancu snabdevanja.

Deo izgradnje robusnijeg procesa upravljanja rizikom u lancu snabdevanja takođe će uključivati izgradnju strukturne fleksibilnosti. Kada je moguće, kompanije treba da primene pristup više izvora za kritične komponente, zajedno sa praćenjem lokalnog lanca snabdevanja podržanim od lokalnih čvorišta.

McKinsey