Liderstvo tokom krize: vrednost „namernog smirivanja“ i „ograničenog optimizma“

Kao što visoki rukovodioci organizacije moraju biti spremni da neke odgovornosti prebace iz uobičajene hijerarhije za komandovanje i kontrolu u mrežu timova, tako moraju i da osnaže druge da usmeravaju mnoge aspekte organizacije na krizni odgovor. Ovo uključuje davanje ovlašćenja za donošenje i sprovođenje odluka bez odobrenja. Jedna važna funkcija viših rukovodilaca je brza uspostava arhitekture za donošenje odluka, tako da je odgovornost jasna i odluke donose odgovarajući ljudi na različitim nivoima.

Stariji lideri takođe moraju da se uvere da li osnažuju prave ljude da donose odluke širom mreže timova. Budući da će donosioci odluka verovatno pogrešiti, oni moraju biti u stanju da brzo nauče i da isprave korekcije, ne preterujući ili  pak neparališući organizaciju. Na početku krize, viši lideri će morati da imenuju donosioce odluka koji će usmeravati odgovor na krizu. Ali kako se kriza razvija, nove vođe za odgovor na krizu će se prirodno pojaviti u konstrukciji mreže timova, a te vođe za odgovor na krizu neće uvek biti rukovodioci.

U rutinskim hitnim slučajevima, iskustvo je možda najcenjeniji kvalitet lidera. Ali u vanrednim i novim kriznim situacijama, karakter je od najveće važnosti. Lideri za krizno reagovanje moraju biti u stanju da objedine timove iza jedinstvene svrhe i da postave pitanja koja će im omogućiti pronačaženje puta. Najbolji lideri će pokazati nekoliko kvaliteta. Jedan je „namerna smirenost“, sposobnost odvajanja od trenutne situacije i jasno razmišljanje o tome na koji način će se situacija kretati. Namerno smirenje najčešće je kod dobro utemeljenih pojedinaca koji poseduju poniznost, ali ne i bespomoćnost.

Drugi važan kvalitet je „ograničeni optimizam“ ili poverenje u kombinaciji sa realizmom. Rano u krizi, ukoliko lideri pokažu prekomerno poverenje uprkos očigledno teškim uslovima, mogu izgubiti kredibilitet. Za lidere je efikasnije da projektuju uverenje da će organizacija pronaći put kroz svoju tešku situaciju, ali i pokazati da prepoznaju nesigurnost krize i da su je počeli suočavati sakupljajući više informacija. Kada kriza prođe, optimizam će biti korisniji (i može biti daleko manje ograničen).

Izvor: McKinsey.