Logistika i njen uticaj na kompanije u usponu

Ekonomska kriza izazvana pandemijom COVID-19 ukazala je na kritičnu vrednost globalnih lanaca snabdevanja i logističkih kompanija koje ih održavaju. Iako je uticaj pandemije na sektor bio manje ozbiljan od uticaja na igrače putničke ili transportne infrastrukture, tržišna kapitalizacija logističkih kompanija ipak je opala za skoro 3 procenta između februara i jula. Logisti se oslanjaju na svoje globalne mreže kako bi postigli razmere u visoko konkurentnoj i relativno niskoj marži industriji. S padom trgovinske potražnje za čak 22 procenta u drugom tromesečju i značajnim padom koji se nastavlja u trećem, mnoge kompanije za drumski, vazdušni i okeanski transport beleže veliki pad obima iz istih perioda prošle godine.

Uprkos ovim izazovima, kriza pruža priliku logističkim firmama da preispitaju svoje poslovne modele, uđu na nova tržišta i inoviraju oko novih ponuda usluga. Naše istraživanje sugeriše da će visoki nivo političke, socijalne i epidemiološke spoljne nesigurnosti verovatno biti sa nama sve do 2021. Mudri planeri pripremiće se za brojne ishode, uključujući nastavak trenutne nestabilnosti ili pogoršanje pada. Po našem mišljenju, međutim, oni takođe moraju da paze na pojavu pozitivnih trendova i da budu spremni da brzo pređu na stav rasta.

Pristup rastu kroz ciklus već se pokazao važnim razgraničiteljem između dugoročnih nadmašivača i njihovih manje uspešnih vršnjaka. Prema našim ranijim istraživanjima, kompanije koje su imale bolje rezultate tokom i nakon finansijske krize 2008. povukle su hrabre poteze tokom pada i pojačale svoje aktivnosti u oporavku. Naša novija analiza strategija korporativnog rasta pokazuje da je ostajanje usredsređenog na rast tokom ekonomskog ciklusa presudno ne samo za generisanje viška ukupnih prinosa akcionarima (TRS), već i za dugoročno preživljavanje.

Čini se da ove lekcije važe i za trenutnu krizu. Umesto da daju prioritet operativnim maržama, najizdržljiviji logistički igrači koriste se ovim teškim okruženjem kako bi se pozicionirali za budući rast, a istovremeno ostali dovoljno fleksibilni da odgovore na promene u uslovima. Cilj je postići „brzinu bekstva“ iz krize kada za to dođe vreme.

Da bismo razumeli kako se naša ranija među industrijska istraživanja o rastu i otpornosti mogu primeniti na uslove sa kojima se logistička industrija danas suočava, analizirali smo performanse sektora pre, tokom i nakon poslednje ekonomske krize, od 2003. do 2018., vremena u kome je zabeležen rast , pad i faze oporavka. Zatim smo uporedili performanse preduzeća tokom poslednje finansijske krize (2007. do 2011.) i trenutnog pada COVID-19. Uzorak je obuhvatio 125 kompanija koje se bave špedicijom, ugovornom logistikom, špedicijom, prevozom robe, poštom i paketnom dostavom i teretnim železnicama u Severnoj Americi, Evropi i Aziji. Cilj nam je bio da identifikujemo igrače koji su ostvarili rast prihoda i profitabilnosti veći od proseka, kao i veći TRS, i da razumemo kako su postigli ovaj učinak.

Otkrili smo da je 12 procenata uzorka nadmašilo industriju u sve tri mere tokom čitavog 15-godišnjeg perioda. U grupi dominiraju igrači iz Severne Amerike i Azije koji su aktivni u autoprevozu, špediciji i ugovornoj logistici. Ovi brzo rastući subjekti ciklusa zabeležili su prosečnu stopu godišnjeg rasta (CAGR) u TRS od 7,9 procenata, što je 2,3 puta više od proseka u industriji. Takođe su povećali ekonomsku dobit za 3,5 procenta u poređenju sa prosečnim padom u industriji od 1,7 procenata.

Šta su ove kompanije radile drugačije od manje uspešnih igrača? Strategije rasta imaju tendenciju da se usredsrede na četiri pravca: rast osnovne delatnosti, preduzimanje geografskog širenja, širenje lanca vrednosti i prelazak u susedne industrije.

Kuehne + Nagel International, na primer, nastojao je da ojača svoju osnovnu delatnost u logističkim uslugama širenjem svojih IT mogućnosti ranije i sveobuhvatnije od svojih vršnjaka. Razvio je platformu za povezivanje i saradnju sa svojim kupcima i globalno upravljanje fizičkim i digitalnim lancima snabdevanja. Sistemi, koji pružaju vidljivost od kraja do kraja i praćenje u realnom vremenu, oslanjaju se na prediktivnu analitiku i veštačku inteligenciju da bi poboljšali praćenje i kontrolu robe u transportu. Da bi dalje ojačala svoju osnovnu delatnost, kompanija je sprovela strogu kontrolu troškova u celoj organizaciji, preduzimajući više inicijativa za optimizaciju troškova koje su identifikovale poboljšanja procesa, produktivnosti i osiguranja kvaliteta. Kuehne + Nagel je takođe investirao u odabrane vertikale sa visokim maržama, poput zdravstvenih usluga, za koje je uspostavio globalnu mrežu namenskih skladišta. Ove aktivnosti pomogle su kompaniji da ostvari prosečan rast prihoda i ekonomsku dobit od približno 10 procenata između 2003. i 2018.

Cisko, još jedan super proizvođač u ciklusu, razvio je svoju osnovnu delatnost kapitalizirajući obim: opslužujući najširi asortiman klijenata i proširujući njihov domet isporuke. Da bi suzbila troškove, kompanija je usmerila svoju distributivnu mrežu kako bi upravljanje zalihama učinila efikasnijim i bržim narudžbama. Takođe je pojednostavio i standardizovao procedure za poboljšanje korisničkih usluga i smanjenje troškova, uspostavljanjem zajedničke funkcije poslovnih usluga koja centralizira administrativne usluge. Cisko je zadržao stalan napredak i na IT polju investirajući u svoju veb stranicu za e-trgovinu. Kao rezultat, između 2003. i 2018. godine, kompanija je postigla stabilan rast prihoda i ekonomske dobiti.

Mnogi brzo rastući subjekti ciklusa, posebno u špediterskom podsektoru, stekli su akvizicije tokom finansijske krize da bi postavili temelje za rast oporavka. Otkrili smo da je 53 procenta ovih kompanija izvršilo spajanja ili preuzimanja u odnosu na 32 procenta preostalih igrača. Takođe je veća verovatnoća da će brzo rastući subjekti tokom ciklusa zauzeti programski pristup spajanju i preuzimanju u odnosu na ostatak industrije. Oni su sklopili 3,5 puta više poslova, u prosjeku 3,6 poslova tokom krize u odnosu na 1,1 za ostatak industrije. Međutim, njihovi poslovi bili su nešto manji od proseka u industriji, sa otprilike 10 procenata nižim vrednostima od proseka.

Ova grupa je posebno favorizovala transakcije koje su ih odvele u susedne segmente industrije, čineći 23 posto više takvih poslova od proseka u industriji. Iako im je glavni fokus bio njihov matični region (posebno među auto prevoznicima), oni su takođe obavili 30 odsto više poslova u novim geografskim područjima od ostatka industrije.

Spajanja i preuzimanja bila su ključni aspekt pristupa koji je primenjivao jedan preovlađivač rasta pre, tokom i posle poslednje ekonomske krize. Kompanija za logistiku i transport želela je da pojača svoju geografsku ekspanziju sa ciljem da postane manje zavisna od svog relativno malog domaćeg tržišta. Počelo je sa sticanjem ciljeva u susednim zemljama, a vremenom se preselilo u udaljenije regione strategijom rasta koja mu je omogućila da uravnoteži prihode u različitim geografskim regionima. Tokom vremenskog perioda koji smo proučavali, ovaj igrač je imao prosečni godišnji rast prihoda od 11 procenata, a ekonomski rast od ogromnih 24 procenta.

McKinsey