ODGOVORNOST U TMT-u

Sektor tehnologije, medija i telekomunikacija (TMT) uživao je neviđeni rast u poslednjoj deceniji. Sedam od deset najvećih kompanija po tržišnoj vrednosti su kompanije TMT. Akumulacijama kao što su Apple, Disney i Verizon pridružila se grupa sa brzim skaliranjem ometajućih igrača kao što su Alibaba Group, Alphabet, Amazon, Facebook, Netflik i Sales force, a sve to je pod uticajem rastućih apetita potrošača i preduzeća za tehnološkim proizvodima i uslugama.

Ipak, trenutni izgledi za rast su neizvesni. Poslovne investicije u Sjedinjenim Državama smanjile su se u drugom kvartalu 2019. godine, kao i BDP Nemačke i Velike Britanije, dve najveće ekonomije na svetu. Iako ne možemo predvideti kada će se desiti pad i nema načina da znamo koliko će to biti štetno, većina ljudi se slaže da smo bliži sledećem nego prethodnom.

Naravno, svaki pad je različit, a svaka kompanija će sledeći put igrati drugačije. Svako nadolazeće usporavanje biće značajna prilika za kompaniju da se postavi na dugoročnu putanju performansi. Dobro kapitalizovani disrupteri će verovatno krenuti u krivično delo, koristeći usporavanje kao priliku da ojačaju svoje dugoročne strateške pozicije. Potrošači od kojih su mnogi koristili veći deo svojih novčanih tokova kako bi povratili akcionare putem otkupa akcija i povećanja dividendi, moraće da donose neke teške odluke o tome gde da ulažu i stave veći naglasak na nove digitalne i analitičke alate radi efikasnosti.

Bez obzira na početnu poziciju, čelnici TMT kompanija moraju započeti planiranje i preduzimanje akcija. Provera strateških priprema trajaće neko vreme, tako što će obezbediti kritičnu kupovinu od menadžerskih timova, odbora i deoničara. Uspešni strateški planovi moraju dugoročno da gledaju i da ne daju kratkoročne impulse i pritiske. Da bi uspele, kompanije ne mogu sebi priuštiti da sačekaju pad, kako bi napravile korake bez posledica.

Lekcije otpornosti na padove tržišta

Da bismo razumeli kako rukovodioci treba da pristupe sledećem padu, analizirali smo oko 3000 kompanija u TMT-u tokom poslednjih 20 godina kroz devet podsektora. Ono što smo naučili je da način na koji delujete u toku i za vreme usporavanja izuzetno je važan. U nedavnim padovima, samo oko 20 procenata kompanija u TMT-u „to je ispravno“ i ubrzalo poslovanje u odnosu na iste.

Povećanje produktivnosti uz istovremeno povećanje investicija u prodaju i marketing

Povećanje produktivnosti prodajnih i marketinških investicija uključuje jačanje investicija uz rast prihoda, ali uvek uz veću produktivnost. Na primer, tokom nižeg ciklusa 2008. godine, otporni na softver, kao što su Ansis, Citrik i Sales Force, povećali su prodajnu i marketinšku produktivnost za tri procentna poena sa oko 34 procenta prihoda na početku recesije na oko 31 procenat do 2011 uz rast prihoda. Od 2007. do 2011. godine, Ansis je poboljšao prodajnu i marketinšku produktivnost za četiri procentna poena, a istovremeno povećao potrošnju u prodaji i marketinšku potrošnju za 54 odsto. Prodajna sila povećala je produktivnost od pet procentnih poena tokom trostrukog trošenja dolara.

Šta kompanije sada moraju da urade: Napraviti akcioni plan

Kompanije se obično pripremaju za usporavanja jer se fokusiraju na svakodnevne zadatke povećanja prihoda i ukupnog prinosa akcionara. Nastavak čekanja ili paralizacija analize, smatraće se strašnom greškom u retrospektivi. Lideri moraju da usvoje pristranost prema delovanju i nepokolebljiv način razmišljanja koji nadilazi bilo kakav potencijalni pad i predviđa put kompanije kroz ekonomski ciklus ka stalnom i stabilnom rastu bez obzira na tržišne uslove.

Najkritičniji aspekt takvog proaktivnog pristupa je izgradnja formalnog plana otpornosti i sticanje posvećenosti najvišeg rukovodstva prema njemu. Za svaku kompaniju ovaj plan mora biti utemeljen na razumevanju uticaja koji će usporavanje imati ne samo na kompaniju, već i na njen ekosistem, uključujući kupce, konkurente i dobavljače. Na primer, IT kompanije za hardver moraju razumeti napore u svom lancu snabdevanja koji bi se mogli uvesti u određenim scenarijima. Softverske kompanije moraju da shvate koji će segmenti kupaca verovatnije povući, a koji će verovatno ostati stabilni ili rasti. S obzirom na jedinstvenu prirodu TMT-a, u kojoj igrači neprekidno kreću u nove razmere, kompanije moraju da razumeju svoj takmičarski duh i kako se on može razvijati kako novi i postojeći igrači preduzimaju akcije u usporavanju. Pored toga, plan mora da sadrži detaljnu procenu sopstvenih snaga i slabosti (operativnih, organizacionih i strateških) i finansijskog plana koji uključuje scenarije zasnovane na tim elementima.

McKinsey