Otpornost TMT: Pobeda na sopstvenim greškama

Sektor tehnologije, medija i telekomunikacija (TMT) uživao je neviđeni rast u poslednjoj deceniji. Sedam od deset najvećih kompanija po tržišnoj vrednosti su kompanije TMT. Akumulacijama kao što su Apple, Disney i Verizon pridružila se grupa sa brzim skaliranjem ometajućih igrača kao što su Alibaba Group, Alphabet, Amazon, Facebook, Netflix i Sales force, a svi su potrošači i kompanije ojačali apetit za tehnološke proizvode i usluge

Ipak, trenutni izgledi za rast su neizvesni. Poslovne investicije u Sjedinjenim Državama smanjile su se u drugom kvartalu 2019. godine, jednako kao i BDP Nemačke i Velike Britanije, dve najveće ekonomije na svetu.

Kako će sledeći pad uticati na pojedine kompanije TMT takođe je nemoguće predvideti, ali jedno je sigurno: njihov najviši sloj, koji nazivamo i „otporni“, nadmašiće ostatak sektora po značajnoj marži, prema našem istraživanju ispitujući poslednje dve recesije. Istraživanje pokazuje da način na koji upravljate usporavanjem u velikoj meri određuje kako ćete izaći na drugu stranu, ne samo u neposrednom oporavku već i nekoliko godina posle. Prvo i najvažnije, pobeda je više od smanjenja troškova. Uporni su pobedili većinu svojih konkurenata u nekoliko ključnih strateških akcija, od kojih su neke bile kontraintutivne i bez ikakvih poteza. Oni su uključivali povećanje produktivnosti i iznosa svojih prodajnih i marketinških investicija, nastavljajući ulaganje u svoj motor osnovnog proizvoda, stvaranje kapaciteta smanjenjem poluga koji ulazi u usporavanje i ostajući aktivni u M&A i oduzimanju.

Naravno, svaki pad je različit, a svaka kompanija će sledeći put igrati drugačije. Svako nadolazeće usporavanje biće značajna prilika za kompaniju da se postavi na dugoročnu putanju performansi. Potrošači od kojih su mnogi koristili veći deo svojih novčanih tokova da bi povratili akcionare putem otkupa akcija i povećanja dividendi, moraće da donose neke teške odluke o tome gde da ulažu i stave veći naglasak na nove digitalne i analitičke alate za pokretanje sledećeg koraka ka efikasnosti.

Bez obzira na početnu poziciju, čelnici TMT kompanija moraju započeti planiranje i preduzimanje akcija. Provođenje strateških priprema trajaće vreme, kao i obezbeđivanje kritičnih kupovina od strane menadžerskih timova, odbora i akcionara. Uspešni strateški planovi moraju dugoročno da gledaju i ne daju se kratkoročnim impulsima i pritiscima. Kako bi uspele, kompanije ne mogu priuštiti da pričekaju pad, kako bi napravile korake bez žaljenja.

Planirajte sledeći pad, a ne prethodni

Iako kompanije TMT mogu da nauče iz prethodnih padova, moramo videti tri oblasti fundamentalne razlike.

Prvo, tržišno okruženje se značajno promenilo. Nekoliko ključnih podsektora, poput softvera, IT usluga i telekom usluga, raste znatno sporije nego što su krenuli u poslednji ciklus. E-trgovina sada čini oko 24 procenata prihoda TMT sektora. Trgovinski i geopolitički rizici stvaraju značajnu nesigurnost za globalne lance snabdevanja. I vodeći disrupteri u industriji (na primer, Amazon Web Services, Facebook, Netflix, Sales force) postigli su stepen razmere, dok su rastući disrupteri (poput Airbnb i Uber) prikupili ogroman iznos kapitala.

Drugo, nekoliko finansijskih faktora je promenilo pejzaž. Koeficijenti duga / EBITDA povećavaju se u gotovo svim podsektorima (osim e-trgovine i medija), dok su primer pokrivenosti (rashodi kamata EBITDA) stabilni ili su se pogoršali. Širenje modela pretplate (na primer, softver kao usluga) povećava rizik od varijabilnosti u prihodima i nejasno je kako će se to odigrati tokom usporavanja. A akcionarski aktivizam u TMT-u je u svakom trenutku najjači, a aktivisti poseduju veliku količinu kapitala za angažovanje.

Konačno, poboljšanje produktivnosti postalo je teže postići jer jednostavne mere smanjenja troškova više nisu dovoljne. Umesto toga, takvi dobici zahtevaju ulaganja u digitalnu, automatizaciju i analitiku, što će biti teško ostvariti u okruženju ograničenom resursima, kao što je pad.

Šta kompanije sada moraju da urade: Napravite akcioni plan i započnite izvršavanje

Kompanije se obično pripremaju za usporavanja jer se fokusiraju na svakodnevne zadatke povećanja prihoda i ukupnog prinosa akcionara. Nastavak čekanja ili paralizacija analize paralizom smatraće se strašnom greškom u retrospektivi. Lideri moraju usvojiti pristranost prema delovanju i postojanu misaonost koja nadilazi bilo kakav potencijalni pad i predviđa put kompanije kroz ekonomski ciklus ka održivom i stabilnom rastu bez obzira na tržišne uslove.

Najkritičniji aspekt takvog proaktivnog pristupa je izgradnja formalnog plana otpornosti i sticanje posvećenosti najvišeg rukovodstva prema njemu. Za svaku kompaniju ovaj plan mora biti utemeljen na razumevanju uticaja koji će usporavanje imati ne samo na kompaniju, već i na njen ekosistem, uključujući kupce, konkurente i dobavljače. Na primer, IT hardverske kompanije moraju da razumeju stresove u svom lancu snabdevanja koji bi se mogli uvesti u određenim scenarijima. Softverske kompanije moraju da shvate koji će segmenti korisnika verovatnije povući, a koji će verovatno ostati stabilni ili rasti. S obzirom na jedinstvenu prirodu TMT-a, u kojoj igrači neprekidno kreću u nove adekvatnosti, kompanije moraju da razumeju svoj takmičarski duh i kako se on može razvijati kako novi i postojeći igrači preduzimaju akcije u usporavanju. Pored toga, plan mora da sadrži detaljnu procenu sopstvenih snaga i slabosti (operativnih, organizacionih i strateških) i finansijskog plana koji uključuje scenarije zasnovane na tim elementima.

Izvor: McKinsey