Praktičan način za CIO da upravljaju IT troškovima kroz krizu COVID-19

Dok se COVID-19 i dalje širi i porast broja žrtava, ispunjenje humanitarnog izazova je prioritet broj jedan za preduzeća. Istovremeno, postaje sve jasno da se mnoge zemlje već suočavaju sa ozbiljnim ekonomskim padom. Iako se CIO trenutno fokusiraju na suočavanje sa operativnim izazovima krize, njihova pažnja je već usredsređena na oprezno upravljanje IT troškovima. Preispitujući svoje troškove troškova, CIO-ovi moraju da procene strateški kontekst svog poslovanja da bi razumeli gde su potrebni smanjenja i ulaganja. Kako je CIO jedne energetske kompanije rekao, „Trebamo smanjiti troškove brzo, ali na pametan način.“

U mnogim slučajevima, CIO-ovi su već počeli da identifikuju prva smanjenja i izvrše ih. Međutim, ti napori u upravljanju troškovima tradicionalno su daleko manji od onoga što je moguće – i onoga što bi moglo biti potrebno u bliskoj budućnosti. Postoje tri stvari koje CIO mogu identifikovati i, ako je potrebno, osloboditi desetine miliona dolara potrošnje:

• Definišite ceo arsenal mera za smanjenje troškova. Razumevajući čitav niz raspoloživih mera, CIO-ovci mogu proaktivno razviti jasno stajalište o tome koji su rezovi (i mogući povezani rizici) mogući i kada ih napraviti na osnovu načina poslovanja.
• Iskoristite fleksibilnost ugrađenu u IT. Čak 30 posto potrošnje na IT može se uštedjeti preduzimanjem mjera koje utječu na fleksibilnost ugrađenu u bazu troškova. Oni mogu uključivati smanjenje obima potražnje i nivoa usluga, uklanjanje diskrecione potrošnje, odlaganje nevažnih projekata ili isključenje aplikacija sa malim korišćenjem.
• Uložite u produktivnost poslovanja i sledeću normalu. CIO mora uravnotežiti napore za smanjenje troškova sa potrebom da se uloži u izmenjeni model poslovanja za novu normalu nakon krize.

Ove mere mogu pomoći CIO-u da proaktivno sarađuje sa generalnim direktorom i C-suiteom kako bi otključao uštede koje obezbeđuju kontinuitet poslovanja i mogu se preusmeriti u investicije kako bi se prilagodili novim poslovnim prioritetima. Na taj način, on ili ona mogu pozicionirati IT kao funkciju koja vodi posao kroz pad i dalje.

Definišite svoj puni arsenal mera za smanjenje troškova

CIO-ovi su većinom, ako ne i svi, definisali ciljeve troškova u pripremi za pad koji je već pred nama. Vrhunski CIO-ovi su otišli korak dalje razvijajući holističko stanovište o mogućim uštedama, kako ih odrediti kao prioritet – na osnovu njihove potencijalne veličine, izvodljivosti, brzine snimanja i njihovih efekata na poslovanje i njegove buduće spremnosti – i kada ih primeniti. na osnovu načina na koji se odvija situacija COVID-19. Proaktivno razvijanje ovog kompletnog arsenala opcija omogućava CIO-u da bude spreman da donosi odluke promišljeno, strateški i u uskoj vezi sa poslovnim liderima.

Da biste razvili puni arsenal opcija za smanjenje troškova i isplanirali kako ih najbolje implementirati, preporučujemo sledeće korake:

1. Uspostavite osnovnu osnovu svih IT troškova, uključujući informatičku informacionu tehnologiju i zasebne digitalne inicijative. Odredite pokretače za svaku kategoriju troškova, koliko doprinose ukupnim troškovima i koliko ova osnovica troškova raste ili smanjuje sa potražnjom. Za mnoge organizacije ovo je neophodan napor, jer poslednjih godina nije bio u centru pažnje.
2. Razviti prikaz punog potencijala uštede na osnovu analize troškova IT-ja i definisati potrebne mere za dostizanje minimalnog broja usluga i mogućnosti potrebnih za pokretanje IT-a. Ovde je od presudne važnosti osporiti tipične barijere koje ometaju sposobnost smanjenja potražnje – poput „potrebe“ za više uređaja kada bi ih bilo manje, generisati izveštaje koji su zastareli u trenutnim okolnostima ili „apsolutno imati“ određene sisteme , čak i ako imaju malo korisnika ili pružaju samo marginalnu vrednost.
3. Rasprostranjenje mera u talase primene zasnovane na izvodljivosti, vrednosti, „reverzibilnosti“ (Koliko je lako preokrenuti preduzetu meru?) I uticaju na poslovanje. Zatim definišite optimalno redoslede primene klastera, na osnovu poslovnih prioriteta i zavisnosti.
4. Prilagodite redosled klastera za smanjenje troškova prema poslovnim scenarijima koji odražavaju kako se okruženje moglo promeniti tokom pada. To se može kretati od „potpune primene svih talasa paralelno“ za kompanije u teškim ekonomskim nevoljama do „samo jednostavnih mera“ gde je situacija manje kritična. Ovo sekvenciranje trebalo bi ponovo da proceni posle ne više od tri meseca. Uz ovaj model, rukovodioci stručne službe mogu imati detaljne razgovore sa generalnim direktorom i C-suiteom o opcijama, kompromisima i strateškom obrazloženju za razne akcije.
5. Pripremite se za sprovođenje svake mere identifikovanjem potrebnih veština, osoblja, troškova i načina za proaktivno ublažavanje rizika za poslovanje i percepciju korisnika. Obično ovi planovi moraju biti usko usklađeni sa kriznim planovima svakog preduzeća, uvažavajući i cilj i pristup da bi se minimizirali poremećaji.

Nakon završetka faze planiranja, dobri timovi koji planiraju unaprijed raspoređivati svoje stručnjake kako bi im pomogli u vođenju i pokretanju različitih mjera implementacije. Da bi bili efikasni, potrebni su im adekvatan budžet i resursi, međudržavna odluka za odlučivanje i brzi put do C-paketa za rešavanje problema. Tokom čitavog napora, tim koji planira treba da se čvrsto drži svake nove potrošnje i treba da ograniči ulaganja na velike vrednosti koje pomažu u pripremi poslovanja za sledeću normalu.

Iskoristite fleksibilnost ugrađenu u IT

Iako se IT obično doživljava kao fiksni trošak, većina IT budžeta ima ugrađenu fleksibilnost da „diše“ s poslovanjem, prilagođavajući se promenama u poslovnim ciklusima i zahtevima. U krizi, iskoristiti tu fleksibilnost i produžiti je najbrži i najefikasniji način za smanjenje troškova. Iz prethodnog iskustva znamo da se troškovi IT-a mogu smanjiti za do 30 procenata korišćenjem „samo minimalnog“ pristupa koji omogućava IT-u da nastavi sa radom u planiranim količinama, ali ne više. Ovi rezovi se, prema tome, mogu izvršiti u skladu sa poslovnim performansama i sa malim efektom na IT performanse. Neke od ovih rezova lako je odmah rešavati, dok druge zahtevaju izmene ugovora ili IT operativnog modela.
Smanjenja koja se zasnivaju na fleksibilnosti kreću se od očiglednog – obrezivanje portfelja projekata, zaustavljanje izvođača radova, zaustavljanje kupovine novih hardvera, prelazak na niže nivoe usluga – do sofisticiranijih, kao što su sistemi za razgradnju sa malom upotrebom, ograničavanje kapaciteta razvojnog okruženja ili smanjenje dostupnost podrške na licu mesta.

Mnogi CIO-ovi već sprovode neke od ovih akcija u svojoj zoni odgovornosti. Ali veliko otključavanje dolazi od rada s biznisom kako bi se shvatilo gde je smanjena potražnja, a zatim povratka podrške IT servisima i sistemima. Jedna kompanija je nedavno smanjila troškove IT-a za 20 posto u roku od šest mjeseci, ograničavajući svakodnevnu potražnju za uslugama i aplikacijama kao što su održavanje i prebacivanje s lokacije na daljinu s podrškom, bez dodirivanja portfelja projekata ili ponovnog pregovaranja o ugovorima.

Neke od ovih akcija možda neće biti moguće odmah, poput pregovora o novim ugovorima ili uspostavljanja nove tehnologije. Ali tokom krize, često je puno mogućnosti za prilagođavanje ugovora i neznatnih pomaka u tehnologiji koji će otključati vrednost u roku od šest mjeseci. Neki ugovori o dobavljačima, na primer, uključuju vanredne situacije koje omogućavaju smanjenje usluga brzo, često u roku od tri do šest meseci. „As-a-service“ tehnologije, poput infrastrukture kao usluge (IaaS) ili platforme kao usluge (PaaS), mogu biti uspostavljene i efikasne u roku od tri do šest meseci u selektivnim oblastima.

Ako ove mere nisu dovoljne za postizanje ciljeva smanjenja troškova, CIO-ovi mogu da režu na sposobnosti koje podržavaju posao uklanjanjem živih sistema, smanjenjem infrastrukturnih kapaciteta ili potpuno resetiranjem portfelja projekata, što u celini može dodati dodatnih 20 procenata uštede. Ove mere mogu da obezbede opstanak, ali obično ih je potrebno preokrenuti u nekom trenutku jer su toliko drastične da mogu produbiti ili produžiti ekonomske probleme.

Uložite u produktivnost poslovanja i sledeću normalu

U kriznim vremenima, kada kompanije treba da smanje značajne troškove, CIO je uvek na zanimljivom mestu. Iako IT mora doprineti ukupnoj uštedi troškova, mora takođe da optimizuje performanse poslovanja. Na primer, u finansijskoj krizi 2008–09. Godine, čak 30 procenata uštede troškova IT-ja je reinvestirano u poslovne rezultate. Koliko dobro rukovodioci poslova upravljaju takvim investicijama mogu odrediti koliko efikasno IT može da sveukupno poveća poslovanje.

Usko sarađujući s poslovnim jedinicama, CIO može uložiti u sposobnosti koje smanjuju troškove za poslovanje, kao što je automatizacija procesa ili poboljšati njegovu sposobnost da ostvaruje prihode, poput stvaranja digitalnih kanala. CIO takođe može racionalizovati i modernizirati aplikacije za održavanje ušteda na IT-u ili u poslovanju.

Postoje četiri kategorije ulaganja kojima CIO treba da prioritet:

1. Uključite aplikacije, matične sisteme i infrastrukturu kako biste podržali ubrzani prelazak kupaca i dobavljača na mrežne kanale.
2. Transformujte delove arhitekture tako da poboljšate fleksibilnost kako bi smanjili fiksne operativne troškove – na primer, koristeći fleksibilnost usluga u oblaku za konsolidaciju nasleđenih rešenja. Nakon finansijske krize u periodu 2008–09, mnoge su kompanije koristile mere transformacije IT-a kako bi održale uštedu troškova tokom godina. Imajte na umu da mere poput klodifikacije obično traju duže od godine dana.
3. Automatizirajte poslovne procese. Kombinacija distribuiranog / daljinskog rada i pokretanje povećane efikasnosti trebalo bi da pokrene sledeći talas automatizacije procesa koji se zasniva na robotizaciji, automatizaciji radnih procesa i veštačkoj inteligenciji.
4. Održavajte i poboljšajte podršku za rad na daljinu. S obzirom na prelazak na posao od kuće, možda bi postalo standardno da se delovi radne snage snabdevaju sofisticiranom, stabilnom i sigurnom sposobnošću daljinskog rada u obimu. Da biste to učinili, infrastruktura za daljinski pristup mora biti poboljšana i ojačana kako bi podržala modele koji rade na daljinu.

CIO mora brzo i promišljeno smanjiti troškove, istovremeno postavljajući organizaciju da pokrene novi rast i inovacije za sledeće normalno. On ili ona su osobe koje će morati da uravnoteže bol zbog mera smanjenja troškova sa potencijalnom vrednošću za posao reinvestirane štednje. U dobroj snalaženju s tim dvostrukim pritiscima, CIO može ne samo osigurati opstanak poslovanja, već i pozicionirati posao da uspije u sljedećem normalnom stanju.

Izvor: McKinsey