Preispitivanje obnovljive strategije za doba globalne konkurencije

Tokom protekle decenije, obnovljivi izvori su se razvili od tehnologije do globalne industrije. S obzirom da se briga za životnu sredinu uzdiže do vrha globalnih i regionalnih agendi, rasprava se pomerila sa „Kada će se obnoviti?“ do „Koliko će brže rasti?“ Kako troškovi obnovljivih izvora i dalje naglo padaju, a njihove stope rasta rastu. Potreba za čistom moći u ekonomijama u nastajanju samo povećava zamah.

Ranija zabrinutost zbog isprekidanosti i stabilnosti mreže nestaje kako zemlje povećavaju svoj udeo električne energije proizvedene iz obnovljivih izvora. Na primer, u Nemačkoj obnovljivi izvori energije predstavljali su 38% bruto potrošnje električne energije u 2018. godini, što je porast od 25% u 2013. U isto vreme, troškovi baterija smanjeni su sa 650 USD po kilovat-satu (kVh) u 2013. godini na 176 USD po kVh u 2018. godini. Prema najnovijem referentnom slučaju za globalnu energetsku perspektivu, proizvodnja električne energije zasnovane na obnovljivim izvorima će predstavljati više od polovine globalnog ukupnog iznosa do 2035. godine.

Donedavno su vladini programi podrške štitili obnovljive kompanije od tržišnog rizika, dok su tehnološki rizik i velike prepreke za ulazak zaštitili od značajne konkurencije. Ali sve se to promenilo. Današnja industrija je pod velikim pritiskom troškova od izuzetno konkurentnih obrnutih aukcija. U isto vreme, rizik od tehnologije opada kako dobavljači sazrevaju, omogućavajući novim učesnicima da se pridruže porazu. Netradicionalni igrači, kao što su institucionalni investitori i naftni i gasni faktori, ulažu značajne sume u globalnoj trci za obnovljive izvore.

Kompanije će se uskoro morati suočiti sa još jednim problemom, jer preuzimaju odgovornost za integraciju sistema i moraju ispuniti nove zahteve, poput fleksibilnog povećanja generacije gore i dole i dodavanja skladišta na svoje veb lokacije. Oni će takođe biti izloženi riziku trgovca, jer udeo zagarantovanih prihoda od tarifa za napajanje i javnih ugovora o kupovini električne energije opada i komercijalni uslovi postaju stroži. Šta će biti potrebno da bi se uspelo na ovom brzo razvijajućem tržištu i koje će vrste igrača pobediti?

Pobedničke karakteristike

Da bi se nosile sa izazovima novog okruženja, kompanije će morati da obrate pažnju na tri dimenzije:

Izvrsnost u lancu vrednosti Kompanije će morati da optimiziraju aktivnosti u celom lancu vrednosti, od inženjeringa do komercijalnih mogućnosti, bilo kapitalizacijom sopstvene ekspertize, bilo saradnjom sa partnerima. Na primer, u inžinjeringu, operateri će morati da optimiziraju dizajn postrojenja kako bi maksimizirali prinos vetra i smanjili troškove. Kako se marže smanjuju, a izloženost operatora riziku raste, upravljanje prihodima i optimizacija troškova biće od presudnog značaja.
Ekonomičnost obima i veština.
Spretan operativni model.

Pobedničke strategije

Sudbina većine obnovljivih kompanija zavisiće od toga koliko se dobro nose sa trendovima koji utiču na industriju. Pobednici će se fokusirati na sledeće:

Međunarodna ekspanzija i obim. Kako kompanije rastu i šire se preko granica, njihova sposobnost da iskoriste prednosti obima zavisiće od uspostavljanja globalnih operativnih modela sa jasnim odgovornostima za efikasan rad na kontinentima, kulturama i vremenskim zonama.
Fleksibilni modeli rada i isporuke. Uspeh u konkurentnom okruženju zahteva od kompanija da dobro rade u svim delovima lanaca vrednosti kojima se služe, bilo da se radi o izvrsnosti ili preko spoljnih poslova trećim licima.
Tehnologija i digitalizacija. Kontinuirana inovacija – uključujući mogućnost pokretanja novih tehnologija, poput plutajućih priobalnih instalacija i platformi turbina, u saradnji sa OEM proizvođačima – biće od suštinskog značaja za smanjenje troškova.
Strategije partnerstva i vlasništva. Da bi osigurale konkurentno finansiranje i dovoljan pristup kapitalu, kompanijama će trebati jasne strategije koje uključuju recikliranje kapitala i strukturirane proizvode.
Komercijalno upravljanje. Kako kompanije sve više dopunjuju dugoročne, zagarantovane feed-in tarife i PPA-e sa prihodima trgovaca, moraju razumeti koliki rizik mogu da preuzmu u svojim bilansima ili strukturama finansiranja projekata.

Vreme donošenja odluke

S obzirom na izložene faktore, mali broj kompanija će se moći osloniti na strategiju „poslovanja kao i obično“. Kompanije moraju da odluče koji arhetip treba da prihvate, ako to već nisu učinile, a zatim besprekorno izvršavaju sve kritične dimenzije.

S druge strane, stručnjaci za geografiju preživeće samo ako svojim dubokim lokalnim vezama mogu da donesu konkurentske prednosti. Iako su u dobroj poziciji da razvijaju izvrsnost u lancu vrednosti u svojim odabranim regionima, oni će morati da pronađu načine da dostignu dovoljan obim i upravljaju cikličnošću.

Specijalizovane, okretne kompanije moraju da koriste svoje karakteristične setove veština da bi kreirali jake pozicije u jasno definisanim nišama. Oni bi trebali imati koristi od cikličnosti, ali će trebati pronaći održiv operativni model da bi se osigurala profitabilnost.

Kompanije koje ne koriste jedan od ovih arhetipova verovatno neće preživeti. Oni neće biti u stanju da se nadmeću ili da se usklade sa karakterističnim geografskim i vrednostima lanca vrednosti .

McKinsey