SAVREMENI RAZVOJ PROIZVODA CPG POZIVA NOVU VRSTU MENADŽERA PROIZVODA

Razvoj proizvoda i inovacije u industriji robe široke potrošnje nikada nisu bili laki. Uključivanje mnogih zainteresovanih strana stvara mnoštvo prilika da čak i najperspektivnije inovacije odu sa staze. A konkurentski prioriteti mogu dovesti do toga da organizacije izgube iz vida početni proizvod i poslovne ciljeve.

Pandemija COVID-19 dodatno je zakomplikovala razvoj potrošačkih proizvoda. Uverenja i preferencije potrošača i dalje će se brzo razvijati, primoravajući kompanije da udvostruče svoje napore da ugrade glas potrošača tokom procesa razvoja proizvoda. Kao što je Steve Jobs slavno primetio, „Ne možete samo pitati kupce šta žele, a zatim pokušati da im to date. Dok ga napravite, poželeće nešto novo. “

Pored toga, kompanije moraju da nastave da daju prednost inovacijama, čak i kada pandemija vrši pritisak na budžete. Takva ulaganja mogu doneti značajne koristi: analiza je otkrila da kompanije koje ulažu u inovacije tokom krize nadmašuju konkurenciju na tržišnoj kapitalizaciji za 10 procenata; ulaganje u inovacije nakon krize donosi im 30 odsto prednosti.

Na kraju, kompanije će morati da preispitaju inovacije i saradnju u timskim strukturama na daljinu. Ova dinamika će dati veći značaj ulogama i skupovima veština koji uključuju organizovanje i integrisanje procesa razvoja proizvoda.

U radu sa kompanijama za široku potrošnju, identifikovali smo kritičnu potrebu za menadžerom proizvoda da poveže ove mnoge zainteresovane strane nekoga ko je na kraju odgovoran za postizanje potrošačkih i poslovnih rezultata. Industrija potrošačke robe može da nauči iz evolucije upravljanja proizvodima u tehnološkoj industriji i osnaži menadžere proizvoda da igraju tu ključnu ulogu.

Savremeni pristup razvoju proizvoda

Mnoge organizacije će brzo testirati nove proizvode i ideje kako bi udovoljile promenljivim zahtevima tržišta, ali ovo složeno operativno okruženje povećava hitnu potrebu za sofisticiranom funkcijom upravljanja proizvodima. Savremeni menadžer proizvoda deluje kao katalizator i objektivni arbitar konkurentnih interesa i perspektiva u procesu razvoja proizvoda kako bi olakšao „dizajniranje prave stvari“ i „dizajniranje stvari kako treba“.

Industrija robe široke potrošnje na mnogo je načina definisala pojam „proizvoda“ koji se odnosi na specifične potrebe potrošača i stvara vrednost. Tehničke kompanije nadogradile su se na ovaj proizvod i filozofiju usmerenu na potrošače i stvorile nove načine za objedinjavanje različitih izvora uvida za izgradnju proizvoda svetske klase. Savremeni menadžer proizvoda proizašao je iz ove evolucije kao centralna uloga. Tokom rada na strateškim naporima za proizvode za kompanije široke potrošnje tokom poslednjih godina, otkrili smo da su posebno imenovani vođe proizvoda dali značajan uticaj. Verujemo da kompanije za široku potrošnju mogu steći uvid u to kako se uloga menadžera proizvoda pojavila u tehnološkoj industriji, a sve više i u digitalnim kompanijama izvan tehnologije kako bi rešila trajne izazove u razvoju potrošačkih proizvoda.

Kako savremeni menadžer proizvoda poboljšava dizajn i vrednuje inovacije

Uspešan razvoj proizvoda zahteva da timovi rade sa stručnjacima iz svih disciplina, istovremeno usklađujući četiri kritična razvojna sočiva u poslovanju, dizajnu, potrošnji i tehnici.

Menadžer proizvoda se pojavio kao presudna sila za upravljanje ovim procesom i uravnoteženje ovih sočiva. Ova uloga kombinuje orkestraciju agilnog scrum mastera, uvide naučnika u podatke i potrošačku usmerenost dizajnerskog lidera. Prema našem iskustvu, najefikasniji menadžeri proizvoda žele razvoj novih proizvoda usmeriti prema fokusu na potrošača, povezati različite funkcije i olakšati agilni proces.

Izgradnja moderne sposobnosti upravljanja proizvodima

Iako efikasan menadžer proizvoda može imati ogroman uticaj na napore na inovacijama, kompanije takođe moraju ulagati u stvaranje okruženja u kojem ovi profesionalci mogu napredovati. Na ovaj način, savremeni menadžeri proizvoda slični su talentima za podatke i analitiku bez odgovarajuće posvećenosti i podrške iz cele kompanije, oni neće biti efikasni. Kompanije treba da usredsrede svoje napore na nekoliko oblasti.

Organizaciona struktura

Stariji lideri treba da zagovaraju inovacije u razvoju proizvoda, ali ne bi trebalo da kontrolišu proces. Umesto toga, treba da delegiraju vlasništvo na nivou menadžera proizvoda. Mikro upravljanje odozgo prema dole može prerano da zgromi obećavajuće ideje, obezvredi neophodnu iteraciju i demotiviše inače visoko angažovane članove tima. Umesto toga, stariji lideri treba da usredsrede svoju energiju na rešavanje neizvesnosti i ublažavanje rizika kako bi pomogli svakom od svojih timova da ostvare svoj puni potencijal. Menadžer proizvoda mora biti u središtu razvojnog ekosistema, osposobljen da donosi odluke i rešava razlike tokom procesa uz podršku višeg rukovodstva.

Da bi olakšali evoluciju projektnih menadžera do menadžera potrošačkih proizvoda, kompanije široke potrošnje moraće učiniti više od redefinisanja uloge. Kompanije takođe treba da artikulišu model razvoja vođstva upravljanja proizvodima za organizaciju. Ovo bi trebalo da sadrži konkretan opis delovanja onoga što organizacija želi i očekuje od svojih menadžera proizvoda. Nije isto što i konvencionalna lista kompetencija koja se koristi za procenu zaposlenih; umesto toga, trebalo bi da odražava strategiju i prioritete organizacije. Na primer, mnoge kompanije koriste modele kompetencija, često izražene kao urođene osobine, kvalitet ili vrednosti, koje bi menadžeri proizvoda trebalo da imaju, kao što je „presudno“. Model liderstva, međutim, izražen je kao konkretni opis željenog ponašanja, poput „dela koja donose pravovremeno zaključivanje odluka“. Model liderstva takođe treba da artikuliše različite prelaze u organizaciji, na primer, kako se ponašanja i razmišljanja potrebna za uspostavljenog, glavnog menadžera proizvoda razlikuju od onih koji su potrebni da bude direktor proizvoda.

Izvor: McKinsey