Žene na radnom mestu 2019.

U poslednjih pet godina videli smo da se više žena diže na najviše nivoe kompanija. Sve veći broj kompanija vidi vrednost povećanja broja žena u rukovodstvu i dokazuju da mogu ostvariti napredak u rodnoj raznolikosti.

Ipak, i dalje su žene nedovoljno zastupljene na svim nivoima. Da bi promenili brojeve, kompanije moraju da se fokusiraju na stvarni problem. Često razgovaramo o „staklenom plafonu“ koji sprečava žene da dođu na rukovodeće položaje. U stvarnosti, najveća prepreka sa kojom se žene suočavaju je mnogo ranije prisutna, u prvom koraku ka poziciji menadžera. Popravka ove „slomljene trake“ je ključ za postizanje pariteta.

Kultura rada je podjednako važna. Svi zaposleni treba da se osećaju poštovano i da imaju jednake mogućnosti za rast i napredovanje. Zaposleni duboko brinu o mogućnostima i korektnosti, ne samo za sebe već i za sve. Oni žele da sistem bude fer. Napori da se angažuju i promovišu raznolikiji kandidati i stvori snažna kultura jačaju jedni druge. Raznolika radna snaga će naravno dovesti do inkluzivnije kulture. Podstičući različitost, gradeći kulturu mogućnosti i poštenja i usredsređujući svoju pažnju na pokidani niz, kompanije mogu zatvoriti rodne razlike – i ostvariti napredak na putu ka ravnopravnosti.

Uprkos napretku na višim nivoima, rodni paritet ostaje nedostižan. Od 2015. godine, broj žena u rukovodstvu kompanija raste. Ovo se posebno odnosi na tzv. C-paket, gde je zastupljenost žena narasla sa 17 na 21 procenat. Iako je ovo korak u pravom smeru, paritet ostaje van domašaja. Žene su premalo zastupljene na svim nivoima. Zapošljavanje čak i jedne žene na top menadžerskoj poziciji može doneti značajnu razliku s obzirom na kritičnu ulogu top menadžera u oblikovanju poslovanja i kulture njihovog kompanija.

Postoje znaci da će tzv. stakleni plafon pukne. . . Sve više žena postaju viši menadžeri. Napredak na vrhu ograničen je „slomljenom trakom“. Najveća prepreka sa kojom se žene suočavaju na putu ka višem rukovodstvu je prvi korak ka poziciji menadžera. Na svakih 100 muškaraca koji su unapređeni, samo 72 žene su unapređene. Ova izlomljena traka rezultira time da se sve više žena zaglavi na nivou početnih pozicija, a manje žena postaju menadžeri. Nije iznenađujuće da muškarci na kraju drže 62 posto pozicija na nivou top menadžera, dok žene imaju samo 38 posto.

Budući da muškarci značajno nadmašuju žene na nivou menadžera, značajno je manje žena koje zapošljavaju ili unapređuju. Broj žena se smanjuje na svakom narednom nivou. Pa čak i kako se stope zapošljavanja i napredovanja poboljšavaju za žene na višim nivoima, žene u celini nikada ne mogu da sustignu muškarce. Jednostavno je premalo žena koje uopšte mogu da napreduju.

Ako žene budu unapređene i angažovane do menadžera prvog nivoa po istim stopama kao i muškarci, dodaćemo milion više žena menadžmentu u korporativnoj Americi u narednih pet godina. Da bi došle do rodnog pariteta, kompanije moraju popraviti tu polomljenu traku.

Što više žena postane menadžera, to će biti više žena koje će promovisati i zaposliti na svakom narednom nivou. Drugim rečima, više žena na početnom nivou će se podići na nivo menadžmenta, a više žena u menadžmentu podići će se na više rukovodstvo. Kompanije mogu da preduzmu pet koraka

1. Postavite cilj za privlačenje više žena na prvom nivou.

2. Zahtevati razne kandidate za zapošljavanje i unapređenje.

3. Procenite mogućnost pristrasnosti kroz trening pristrasnosti.

4. Uspostavite jasne kriterijume za ocenjivanje.

Ovo ukazuje na potrebu da kompanije postave dodatne zaštitne mere kako bi podstakle fer i nepristrasne procene. Bez izuzetka, kandidati za istu ulogu trebalo bi ocenjivati prema istim kriterijumima. Od presudnog je značaja da žene steknu iskustvo koje im je potrebno da budu spremne za upravljačke uloge, kao i mogućnosti da podignu svoj profil kako bi ih se iskoristilo. Zaposleni univerzalno cene priliku i poštenje. U svim demografskim grupama, kada zaposleni osećaju da imaju jednake mogućnosti za napredovanje i misle da je sistem fer, oni su srećniji sa svojom karijerom, planiraju da duže ostanu u svojoj kompaniji i verovatnije je da će je preporučiti kao sjajno mesto za posao. U stvari, gledali smo brojne faktore koji su pokazali da su prethodna istraživanja uticala na zadovoljstvo i zadržavanje zaposlenih – uključujući odgovornost rukovodstva i podršku rukovodioca – i da se zajedno i mogućnost i poštenost do sada ističu kao najjači prediktori. Većina zaposlenih veruje da lično imaju jednake mogućnosti za rast i napredovanje, ali manje su uvereni da je sistem pošten za sve. Manje od polovine žena i muškaraca smatra da najbolje prilike idu zaposlenima koji su najzaslužniji, a manje od četvrtine kaže da se u menadžera promoviraju samo najkvalifikovaniji kandidati. Na oba fronta žene su manje optimistične od muškaraca. Nekoliko ključnih praksi oblikuju način rada

Nekoliko ključnih praksi oblikuju način na koji zaposleni gledaju na priliku i poštenje Podrška menadžera, sponzorstvo i nepristrasne prakse zapošljavanja i napredovanja ključni su elementi u stvaranju radnog mesta koje svima pruža mogućnost i pravičnost. Menadžeri imaju veliki uticaj na to kako zaposleni gledaju svoje svakodnevne mogućnosti. Zaposleni verovatnije misle da imaju jednake mogućnosti za rast i napredovanje kada im menadžer pomogne da upravljaju karijerom, izlaže svoj posao i zalaže se za nove prilike za njih na redovnoj osnovi. Međutim, menadžeri to ne rade dovoljno dosledno: samo svaki četvrti zaposleni kaže da im menadžeri pomažu u upravljanju karijerom, a otprilike jedan od trećih kaže da se menadžeri zalažu za nove mogućnosti za njih.

Kompanije mogu da pomognu tako što će menadžeri imati na raspolaganju alate i obuku za potpunu podršku svojih članova. Ove godine samo 6 od 323 kompanija izveštava da rade sve sledeće: postavljaju ciljeve raznolikosti, zahtevaju različite ploče za zapošljavanje i napredovanje, uspostavljaju jasne i dosledne kriterijume za ocenu pre nego što započnu procesi pregleda i zahtevaju nesvesnu obuku o pristrasnosti za zaposlene koji su uključeni u zapošljavanje i komentar nastupa. U kombinaciji, to su građevinski blokovi potrebni za podsticanje različitosti i minimiziranje pristrasnosti u donošenju odluka. S obzirom da su zapošljavanje i promocije snažne poluge u pokretanju raznolikosti gasovoda i zadovoljstva zaposlenika, postoji jak poslovni slučaj za usvajanje više ovih najboljih praksi. Neke grupe žena dobijaju manju podršku i manje imaju mogućnosti za napredovanje. Žene Afričko-američkog porekla, lezbejke i biseksualne žene i žene sa invaliditetom imaju različita – i uglavnom lošija – iskustva od žena u celini.

Za kompanije je važno da shvate da sve žene nemaju isto iskustvo i da se direktno bave jedinstvenim izazovima sa kojima se susreću različite grupe žena. Posvećenost rodnoj raznolikosti značajno se povećala. Danas je 87 odsto kompanija izrazito posvećeno rodnoj raznolikosti, u poređenju sa 56 odsto 2012. godine, kada su McKinsy & Companiy prvi put sproveli sličnu studiju o stanju žena na poslu. Od 2015. godine posvećenost visokog rukovodioca i rukovodioca rodnoj raznolikosti takođe se povećala, a posvećenost zaposlenih – posebno među muškarcima – značajno je porasla.

Ohrabruje činjenica da toliko kompanija daje prioritet rodnoj raznolikosti. Ipak, vredi primetiti da su zaposleni manje uvereni: samo polovina zaposlenih smatra da je rodna raznolikost glavni prioritet njihove kompanije, a taj broj se nije menjao u poslednjih pet godina. Kada zaposleni kažu da je njihova kompanija veoma posvećena rodnoj raznolikosti, oni su srećniji i planiraju da ostanu duže u svojoj kompaniji. To jednako važi za žene i muškarce.

Postoje i znakovi da će se posvećenost i dalje kretati u pozitivnom pravcu. Mlađe generacije imaju veću verovatnoću da primete pristrasnost na radnom mestu – na primer, menadžeri mlađi od 30 godina imaju veću verovatnoću da vide pristrasnost od starijih zaposlenih na istom nivou. Pretvaranje aktivnosti u akciju Mnoge kompanije moraju učiniti više kako bi se obaveza obaveza sprovela u praksi i tretirala rodnu raznolikost kao što je to poslovni prioritet. Ovo započinje preduzimanjem konkretnih akcija poput postavljanja ciljeva raznolikosti i deljenja metrika različitosti – ne samo na višim nivoima, već sa svim zaposlenima. To takođe znači držati odgovorne lidere i nagrađivati ih kada postignu napredak. U većini organizacija ono što se meri i nagrađuje je ono što se postiže. Vremenom, sve više kompanija postavlja prave mehanizme, a zaposleni primećuju taj napredak. U poređenju sa prošlom godinom, zaposleni imaju skoro dvostruku verovatnoću da kažu da njihove kompanije imaju ciljeve rodne raznolikosti za zapošljavanje. Međutim, ima još puno toga da se uradi. Kada kompanije imaju prave temelje za promene – jasne ciljeve, očiglednu odgovornost, sistem nagrađivanja – oni su u boljoj poziciji da pokrenu sistemske promene. Napori u raznovrsnosti polova prelaze sa pozitivne na obaveznu, a to dovodi do široko zasnovanih akcija širom organizacije.

Prave politike mogu imati veliki uticaj: Angažovanje lidera pokreće promene. Više od polovine kompanija smatra da su viši lideri odgovorni za napredak u pogledu rodne raznolikosti, u poređenju sa nešto više od trećine 2015. godine. Sedamdeset i tri odsto visokih lidera izrazito je posvećeno rodnoj raznolikosti, a blizu polovine kaže da rade na poboljšanju rodne raznolikosti. Stariji lideri postavljaju prioritete u organizacijama, tako da kada su angažovani, to ima pozitivan efekat smanjivanja: Menadžeri imaju veću verovatnoću da podržavaju napore u pogledu raznolikosti, a zaposleni verovatnije smatraju da je radno mesto fer. Kao sledeći korak, kompanije bi trebalo da se dublje uguraju u svoju organizaciju i angažuju menadžere da igraju aktivniju ulogu. U poređenju sa višim liderima, manje menadžera kaže da je rodna raznolikost visoki prioritet, a mnogo manje menadžera kaže da aktivno rade na poboljšanju raznolikosti i inkluzije.