Agilnost: Uloga HR-a u “izravnavanju” organizacije

Agilnost organizacije poboljšava i performanse kompanije i zadovoljstvo zaposlenih. HR može biti od presudnog značaja za preusmeravanje organizacije sa tradicionalne hijerarhije na tržište koje pruža talent i resurse kolekciji osnaženih malih timova, pomažući im da ostvare svoje misije i delujući kao zajednička zvezda vodilja.

Usvojiti nove organizacione modele

Na primer, kao deo višegodišnje agilne transformacije, velika evropska banka radila je na uspostavljanju interne agilne akademije koju su zajedno vodili treneri i služba za ljudske resurse kako bi pokrenula izgradnju sposobnosti za transformaciju.

Da bi bila uspešna, transformacija treba da dotakne svaki aspekt organizacije – ljude, procese, strategiju, strukturu i tehnologiju. HR može pomoći u stvaranju iterativnog pristupa razvojem osnovnih elemenata procesa upravljanja ljudima, uključujući nove puteve karijere za agilne timove, preuređeno upravljanje učinkom i izgradnju sposobnosti. To bi takođe trebalo da bude primer, prelaskom na tzv. agilne bazene „protok do posla“ u kojima pojedinci rade na prioritetnim zadacima.

Stvorite fleksibilnu radnu snagu

Budući da mnoge uloge postaju razdvojene i fluidne, posao će se sve više definisati u smislu veština. Ubrzavajući tempo tehnoloških promena povećava jaz u veštinama, čineći ih češćim i bržim za razvoj. Da bi opstale i postigle svoje strateške ciljeve, sve organizacije će morati da prekvalifikuju i usavrše znatan deo svoje radne snage tokom narednih deset godina.

Prema istraživanju McKinsey iz 2018. godine, 66 procenata rukovodilaca reklo je da je „rešavanje potencijalnih nedostataka u veštinama vezanim za automatizaciju/digitalizaciju“ u okviru njihove radne snage najmanje „top deset prioriteta“. HR treba da pomogne davanju prioriteta u tim promenama talenata.

U nedavnom istraživanju koje je McKinsei sproveo sa globalnim rukovodiocima o postpandemijskoj radnoj snazi, više od trećine ispitanika reklo je da njihove organizacije nisu spremne da se bave prazninama u veštinama koje su pogoršane automatizacijom i digitalizacijom. Prelazak na digitalizaciju ubrzao se tokom pandemije: 85 procenata kompanija je ubrzalo ritam svoje digitalizacije (uključujući rast od 48 procenata u digitalizaciji korisničkih kanala). U svetlu ovih trendova i potrebe za promenom veština, postoji jasna poslovna osnova za strategiju i planiranje radne snage.
HR bi u tom pogledu trebao biti strateški partner za posao, osiguravajući da postoji pravi talent za postizanje osnovnih ciljeva kompanije. HR takođe može da podstakne planiranje radne snage tako što će pregledati kako ometajući trendovi utiču na zaposlene, identifikujući buduće ključne sposobnosti i procenjujući kako se ponuda i potražnja primenjuju na buduće praznine u veštinama.

Prelazak na fokus veština takođe zahteva inovativno snabdevanje kako bi se zadovoljile specifične potrebe radne aktivnosti (na primer, ekonomija koncerata i automatizacija) i promena uloga koje kompanije moraju da dobiju na tradicionalnim pozicijama ekvivalentnim punom radnom vremenu, a što se može uraditi privremenim radom radnici ili izvođači radova. U anketi sa globalnim rukovodiocima, oko 70 odsto je reklo da za dve godine očekuje da će koristiti više privremenih radnika i ugovarača nego što je to bilo pre krize COVID-19.

Tokom pandemije videli smo kako su se organizacije udružile da bi iskoristile talente sa prenosivim veštinama. Na primer, McKinsey je podržao Talent Exchange, platformu koja koristi veštačku inteligenciju za pomoć radnicima raseljenim krizom.

Donosite bolje odluke – brže

Veće je šanse da će kompanije koje donose odluke na pravom organizacionom nivou i koje imaju manje slojeva izveštavanja dosledno postići kvalitet, brzinu i ishode učinka i tako nadmašiti svoje kolege u industriji. Pandemija je usredsredila pažnju na moć brzog odlučivanja, jer su mnoge organizacije morale da se kreću dramatičnije brže nego što su prvobitno predviđale. Na primer, jedan prodavac na malo imao je plan za isporuku uz naplatu za čije bi predstavljanje trebalo 18 meseci; nakon što je pogodila kriza COVID-19, plan je počeo da funkcioniše za samo dva dana.

HR može pomoći u snažnom donošenju odluka osnaživanjem zaposlenih da preuzmu rizike u kulturi koja ih za to nagrađuje. Istraživanje kompanije McKinsei otkrilo je da su zaposleni koji su ovlašćeni da donose odluke i koji dobijaju dovoljno instrukcija od vođa tri puta verovatnije rekli da su delegirane odluke njihovih kompanija i kvalitetne i brze.

Uvedite upravljanje učinkom sledeće generacije

Kompanije eksperimentišu sa širokim spektrom pristupa kako bi poboljšale način upravljanja učinkom. Prema McKinsey Global Survey, polovina ispitanika rekla je da upravljanje učinkom nije imalo pozitivan efekat na performanse zaposlenih ili organizacije. Dve trećine izvestile su o primeni bar jedne značajne modifikacije svojih sistema upravljanja učinkom.
Identifikovali smo tri prakse – podučavanje menadžera, povezivanje ciljeva zaposlenih sa poslovnim prioritetima i diferenciranu nadoknadu – koje povećavaju šanse da sistem upravljanja učinkom pozitivno utiče na učinak zaposlenih. HR igra važnu ulogu u ugrađivanju ove prakse u upravljanje učinkom podržavajući proces postavljanja ciljeva, razdvajajući raspravu o kompenzacijama i razvoju, ulažući u izgradnju sposobnosti menadžera i ugrađujući tehnologiju i analitiku kako bi pojednostavili proces upravljanja učinkom.

Da bi ojačao okretnost organizacije, HR treba da postavi sledeća pitanja:
• Možemo li omogućiti efikasnije donošenje odluka gurajući odluke na ivice organizacije, stvarajući psihološku sigurnost koja osnažuje ljude i gradeći sposobnosti?
• Kako da ubrzamo prelazak na raznovrsniju i duboko motivisanu bazu talenata, onu koja je podržana kroz kulturu usmerenu na čoveka koja omogućava nadmoć i superiorno iskustvo?
• Koja bi organizaciona područja ili tokovi stvaranja vrednosti od kraja do kraja imali najviše koristi od prelaska na nove načine rada i organizovanja?

Izvor: McKinsey.