Budućnost nije onakva kakva je nekada bila: Razmišljanja o obliku sledećeg normalnog – Drugi deo

4. Više intervencije vlade u ekonomiju

U vreme velike krize, kao što je Drugi svetski rat, građani su se pokazali voljni da prihvate  veću državnu kontrolu nad ekonomijom. Već je došlo do ekonomske intervencije u obimu koja se decenijama nije videla, ako uopšte. Od 10. aprila vlade širom sveta objavile su planove podsticaja u iznosu od 10,6 biliona dolara – što je ekvivalent osam Marshallovih planova. Većina potrošnje usmerena je na tri oblasti – podržavanje osnovnih potreba građana, očuvanje radnih mesta i pomoć preduzećima da prežive sledeći dan.

Indija vrši direktne novčane transfere građanima, a Indonezija proširuje socijalna davanja na deset miliona više domaćinstava. Britanija i Francuska pokrivaju plate (do 80 procenata) radnika pogođenih COVID-19; Italija obustavlja plaćanja zajma i hipoteku; Brazil ublažava propise o radu za kompanije. A centralne banke od Australije do Evrope, Južne Afrike do Kanade snižavaju kamatne stope.

Kako se vlade angažuju da posluže ili sačuvaju privatni sektor, sredstva koja odaberu će se razlikovati. Neke će zemlje nacionalizovati, neke će preuzeti vlasničke udele, neke će dati zajmove, a druge će se odlučiti za promenu regulative. Ako nekvalitetni zajmovi zahtevaju drugi spas, bankarski sektor bi na nekim tržištima mogao postati nešto poput regulisane usluge.

Podsticaj da se redefiniše globalni ekosistem javnog zdravlja radi boljeg snabdevanja u mogućim budućim pandemijama i povezanim pretnjama mogao bi pružiti dodatni zamah međudržavnoj intervenciji javnog sektora. Na isti način na koji je reforma finansijskih institucija dobila zamah 2009. godine, isto bi moglo biti važi i za javno zdravstvo u bliskoj budućnosti.

Kao što su kolege kuće McKinsey napisali u kontekstu klimatskih promena, „ogromni troškovi davanja uplata, zajmodavca i osiguravatelja u krajnjem slučaju mogu podstaći vlade da preuzmu mnogo aktivniju ulogu u osiguravanju otpornosti“. Posledice za ulogu države materijalno će uticati na način poslovanja; poslovni lideri u mnogim drugim sektorima moraće da se prilagode sledećoj normali veće intervencije vlade.
U nekom trenutku vlade mogu da odluče da se povuku iz posla; kako će to učiniti biće komplikovano i različito. Koliko, koliko brzo i na koji način vlade smanjuju svoju ekonomsku ulogu biće jedno od najvažnijih pitanja naredne decenije.

5. Više pažnje za posao

Tačno ili pogrešno, u mnogim zemljama postoji percepcija da su tokom finansijske krize finansijske institucije bile krive za traume, prihvatile milijarde dolara od poreskih obveznika i dale malo nazad. Sada bi se građani širom sveta mogli suočiti sa većim porezima i/ili manjim brojem usluga kako bi platili dosad uloženih 10,6 biliona dolara. Javnost će očekivati – zaista, zahtev – da se njihov novac koristi u korist društva u celini. Ovo postavlja komplikovana pitanja. Šta za preduzeća znači da zaposleni i kupci rade pravilno? Ako finansijska institucija prihvati bailout, kako bi trebalo da razmišlja o pozivanju na zajmove? Kada, ako ikada, odgovara da se obnove otplate i isplate veće dividende?

I pre coronavirusa, sve je više osećaj da vrednost akcionara ne sme biti jedina korporativna vrednost. U avgustu 2019. godine više od 181 generalnog direktora u SAD potpisalo je izjavu kojom su se obavezali na druge prioritete – ulaganje u zaposlene, podršku zajednici i etičko poslovanje sa dobavljačima – pored vrednosti akcionara. Ideja o „trostrukom dnu linije“ – profit, ljudi i planeta – postala je glavna, kao i društveno odgovorni investicioni fondovi.

S obzirom na to da mnoga preduzeća verovatno do neke mere posluju javnim novcem, pažnja će biti intenzivna. Biće ostvareni stvarni efekti na odnose između vlasti i biznisa, kao i između biznisa i društva. To bi se moglo pokazati u obliku više regulacije, posebno u pogledu domaćih izvora i sigurnosti radne snage. I dok koronavirus otkriva ili povećava svest o socijalnim lomovima, očekuje se da će posao biti deo pronalaženja dugoročnih rešenja.

Koronavirus bi mogao biti najveći globalni izazov od Drugog svetskog rata. Nakon sukoba, postajalo je pitanje: “Šta ste radili tokom rata?” To pitanje će se silovito postaviti, kako vlade, tako i preduzeća, nakon što je bitka COVID-19 dobijena. Poslovni lideri to sada moraju da pitaju sami.

6. Promjena industrijske strukture, ponašanja potrošača, tržišnih pozicija i privlačnosti sektora

Jedno od ključnih pitanja s kojima se suočavaju poslovni lideri jeste da li će se njihova industrija povući od ekonomskog šoka koji je izazvao virus, ili će zadržati trajnu štetu. Odgovor na ovo pitanje verovatno leži u proceni stepena u kom se industrije smatraju podložnim elementima koji su istaknuti u ovom članku. Na primer, onima koji su se pokazali manje otpornima može biti teško da povrate svoje stajanje pre COVID-19. Na primer, u automobilskom sektoru kompanije su se oslanjale na svetske lance snabdevanja koji se upravo prave vremenom; oni će biti pod pritiskom da se promene tako da kontinuitet ponude bude podjednako vredan koliko i cena i brzina do tržišta.
Pored toga, moglo bi doći do trajnih promena u odnosu potrošača prema fizičkoj udaljenosti, zdravlju i privatnosti. Na primer, povećana zdravstvena svest i odgovarajuća želja za zdravijim životom mogu doneti trajne promene gde, kako i šta ljudi jedu. Neki potrošači i vlade – ali nikako svi – mogu promeniti svoj stav prema deljenju i korišćenju ličnih podataka ako se pokaže da je upotreba tih podataka tokom krize pomogla u očuvanju života.

Milenijalcima i članovima generacije Z – rođenima između 1980. i 2012 – ova kriza predstavlja najveći poremećaj s kojim su se suočili. Njihovi stavovi mogu biti duboko promenjeni i teško predvidivi. Sektori turizma, putovanja i ugostiteljstva mogu svoje poslovanje podložiti dugoročnim promenama u poslovnim i individualnim preferencijama putovanja. Zabrinutost zbog mogućnosti drugih događaja „crnog labuda“ mogla bi promeniti način na koji potrošači pristupaju finansijskoj sigurnosti – štedeći više i troše manje. Lista pitanja o tome kako će se potrošači ponašati nakon COVID-19 dugačka je, a neizvesnost velika. Kao rezultat, ovo je tema mnogih istraživanja kuće MekKinsey i drugih.

S obzirom na intenzitet ovih pritisaka, razumno je postaviti pitanje hoće li se postojeće tržišne pozicije zadržati bez značajnih napora za repozicioniranje i reagovanje na promene koje se suočavaju sa industrijama i sektorima u celini. Tome se može dodati ekonomski uticaj razvučenih bilansa i procena koje vode do promena u vlasništvu preduzeća.

U tom je kontekstu moguće da institucije mogu naći nove i trajne načine saradnje, potaknute regulatornim i drugim promenama koje su korporacijama omogućile zajednički rad u cilju rešavanja trenutne krize.

7. Pronalaženje srebrnih obloga

Ako je potreba majka izuma – a to često jeste – moglo bi doći do pozitivnih ishoda coronavirusne krize. Te verovatno neće doći bilo gde da nadoknade ljudsku i ekonomsku putarinu u kojoj se vrše. Međutim, imajući u vidu opšti nedostatak optimizma u ovom trenutku, možda će biti korisno razmotriti nekoliko ohrabrujućih mogućnosti.

Ima veze sa ljudskim imperativom da se komunicira. U tom smislu, komunikacija na daljinu i dalje je veoma stvarna i veoma pozitivna. Pojedinci, zajednice, kompanije i vlade podjednako uče nove načine povezivanja: skoro svi znaju priču o baki i dedi koji su se konačno naučili za Zoom, Skipe ili FaceTime.

Za preduzeća su posledice bile duboke. Mnogi su naučili kako da rade daljinski – na visokom nivou i na daleko većoj brzini. Ove prakse bi se mogle zadržati, čineći bolje upravljanje i fleksibilniju radnu snagu. Fleksibilan rad je često presudan za podršku zaposlenima u različitim životnim fazama, poput roditelja sa malom decom, ženama tokom delova karijere ili grupama srodnosti poput invalida.

Poslovni lideri sada imaju bolji osećaj šta se može, a šta ne može učiniti izvan tradicionalnih procesa njihovih kompanija. Mnogi počinju da cene brzinu kojom se njihove organizacije mogu kretati čim promene način na koji rade. Ukratko, koronavirus forsira i tempo i obim inovacija na radnom mestu. Zapravo, kako su kompanije primorane da rade sa manje, mnogi pronalaze bolje, jednostavnije, jeftinije i brže načine poslovanja.

Hitnost obraćanja COVID-19 takođe je dovela do inovacija u biotehnološkom razvoju, razvoju vakcina i regulatornim režimima koji regulišu razvoj lekova, tako da tretmani mogu biti brže odobreni i isprobani. U mnogim zemljama je zdravstveni sistem teško reformisati; ova je kriza znatno olakšala postizanje. Rezultat bi trebao biti otporniji, brži i efikasniji zdravstveni sistem.
________________________________________
Ove srebrne obloge su tanke u poređenju sa razmerama koronavirusne katastrofe. Negujući sledeću normalu koja će biti bolja od onoga što je zamenio biće dugoročan test svih naših institucija, globalnih i lokalnih, javnih i privatnih. Bitno je rekonstruisati za budućnost, a ne rešiti za probleme prošlosti.

Jedna od mogućih sledećih normala je da odluke donete tokom i posle krize vode manje prosperitetu, sporijem rastu, rastućoj nejednakosti, probušenim vladinim birokratijama i čvrstim granicama. Ili mogu biti da odluke donesene tokom ove krize dovedu do navale inovacija i produktivnosti, otpornije industrije, pametnije vlade na svim nivoima i do pojave ponovno povezanog svijeta. Ni ovo nije neizbežno; zaista, vjerovatno je da će ishod biti mješavina. Stvar je u tome što je mesto gde se svet nalazi u izboru – bezbroj odluka koje će doneti pojedinci, kompanije, vlade i institucije.

Britanski istraživač ranog 20. veka Ernest Shackleton jednom je primetio, „Optimizam je prava moralna hrabrost.“ Optimizam i hrabrost: ove su kvalitete potrebne više nego ikad prije nego lideri donose odluke koje će oblikovati sljedeću normalu.

Izvor: McKinsey