Četiri koraka za preispitivanje rada i radnih mesta

Vodeće organizacije hrabro će dovesti u pitanje dugoročne pretpostavke o tome kako treba raditi i koja je uloga kancelarije. Ne postoji jedno rešenje za sve kompanije. Odgovor, različit za svaku organizaciju, zasnivaće se na tome koji je talent potreban, koje su uloge najvažnije, koliko je saradnja potrebna za izvrsnost i gde su kancelarije danas smeštene, između ostalih faktora. Čak i unutar organizacije, odgovor bi mogao izgledati različito u različitim geografskim sferama, preduzećima i funkcijama, tako da određivanje onoga što će biti potrebno u budućnosti mora da bude timski sport u oblastima nekretnina, ljudskih resursa, tehnologije i poslovanja. Doći će teški izbori i potrebno je osnažiti lidera da usmeri trud kroz pojedine funkcije i kompanije. Stalne promene takođe će zahtevati izuzetne veštine upravljanja promenama i stalne okrete zasnovane na tome koliko se napor deluje tokom vremena.

Preporučujemo da organizacije preduzmu sledeće korake da preispitaju kako se posao obavlja i kakva će biti buduća uloga kancelarije.

1. Rekonstruišite kako se radi

Tokom zastoja, organizacije su se nužno prilagodile da nastave saradnju i da osiguraju da se najvažniji procesi mogu daljinski sprovoditi. Većina je jednostavno presadila postojeće procese u radni kontekst na daljinu, oponašajući ono što je učinjeno pre pandemije. Ovo je dobro funkcionisalo za neke organizacije i procese, ali ne i za druge.

Organizacije bi trebalo da identifikuju najvažnije procese za svako veliko preduzeće, geografiju i funkciju, i da ih preispitaju u potpunosti, često uz učešće zaposlenih. Ovaj napor bi trebao da ispita njihova profesionalna putovanja (na primer, fizički prisutni u kancelariji na početku i rade na daljinu kasnije) i različite faze projekata (kao što su fizički ko-locirani za početno planiranje i rad na daljinu za izvršenje).

Prije toga, na primjer, organizacije su mogle generirati ideje sazivanjem sastanka, brainstormingom na fizičkoj ili digitalnoj tabli i dodeljivanjem nekoga da pročisti rezultirajuće ideje. Novi proces može uključivati period asinhronog brainstorminga na digitalnom kanalu i uključivanja ideja iz cele organizacije, nakon čega će uslediti višečasovni period rasprave i usavršavanja na otvorenoj videokonferenciji.

Organizacije bi takođe trebalo da razmišljaju o njihovim vrednostima i kulturi i o interakcijama, praksama i ritualima koji promovišu tu kulturu. Kompanija koja se fokusira na razvoj talenata, na primer, treba da se zapita da li se mali trenuci mentorstva koji se dešavaju u kancelariji mogu spontano nastaviti u digitalnom svetu. Druge prakse bi mogle biti rekonstruisane i ojačane tako da organizacija stvara i održava zajednicu i kulturu koja teži.

I za procese i za kulturne prakse, previše je primamljivo vratiti se onome što je bilo pre pandemije. Da se ​​odupru ovom iskušenju, organizacije bi mogle početi pretpostavljajući da će se procesi digitalno rekonstruirati i da teret dokazivanja postave onima koji teže povratku čisto fizičkim nasleđenim pre COVID-19 procesa. Preispitivanje i rekonstrukcija procesa i praksi poslužiće kao osnova poboljšanog operativnog modela koji koristi najbolje od ličnog i udaljenog rada.

2. Odlučite „ljudi da rade“ ili „radite za ljude“

U poslednjih nekoliko godina, takmičenje za talenate je bilo žešće nego ikad. U isto vreme, neke grupe talenata manje su voljne da se presele na lokacije svojih poslodavaca nego što su bile u prošlosti. Dok organizacije rekonstruišu kako rade i identifikuju šta se može učiniti na daljinu, one mogu donositi odluke koje uloge se moraju obavljati lično i u kojoj meri. Uloge se mogu prerazvrstiti u segmente zaposlenih uzimajući u obzir vrednost koju daljinski rad može da donese:
• potpuno udaljeni (neto pozitivan rezultat stvaranja vrednosti)
• hibridni daljinski (neto neutralni ishod)
• hibridni daljinski prema izuzetku (neto negativan ishod, ali po potrebi se može učiniti i na daljinu)
• na licu mesta (nije prihvatljivo za rad na daljinu).

Za uloge u prve dve kategorije, veština je kritična, ali prikupljanje talenata može postati lakše, jer bi raspoloživi talent mogao da ima manja geografska ograničenja. U stvari, talentovani ljudi mogu da žive u gradovima po svom izboru, koji mogu imati niže troškove života i blizinu ljudi i mesta koja vole, dok još uvek rade za vodeće organizacije. Mesečno putovanje u sedište ili sastanak sa kolegama na zajedničkoj destinaciji može biti dovoljan. Ovaj pristup bi mogao biti pobednički predlog i za poslodavce i za zaposlene, s dubokim efektima na kvalitet talenata kojem organizacija može pristupiti i na troškove tog talenta.

3. Redizajnirajte radno mesto da podrži organizacione prioritete

Svi imamo ideje o tome kako izgleda i izgleda tipična kancelarija: mešavina privatnih kancelarija i kabineta, sa prostorijama za sastanke, ostavama i zajedničkim sadržajima. Malo je kancelarija namerno dizajnirano da podrže određene organizacione prioritete. Iako su se kancelarije na neki način promenile tokom poslednje decenije, možda će ih trebati u potpunosti preispitati i transformisati za svet posle COVID-19.

Organizacije mogu da stvore radne prostore posebno dizajnirane da podrže vrste interakcija koje se ne mogu dogoditi na daljinu. Ako je osnovna svrha prostora organizacije smestiti specifične trenutke saradnje, a ne individualni rad, na primer, da li bi trebalo 80 odsto kancelarije biti posvećeno sobama za saradnju? Da li organizacije treba da pitaju sve zaposlene koji rade u kabinama i retko moraju da prisustvuju grupnim sastancima, da rade od kuće? Ako je kancelarijski prostor potreban samo onima koji to ne mogu, da li su radni prostori u blizini mesta gde zaposleni žive bolje rešenje?

U kancelariji za budućnost, tehnologija će igrati centralnu ulogu u omogućavanju zaposlenima da se vrate u poslovne zgrade i da rade sigurno pre nego što vakcina postane široko dostupna. Organizacije će morati da upravljaju koji zaposleni mogu da dođu u kancelariju, kada mogu da uđu i zauzmu svoja mesta, koliko često se kancelarija čisti, da li je protok vazduha dovoljan i da li su dovoljno udaljeni dok se kreću kroz prostor.

Da bi se održala produktivnost, saradnja i učenje i očuvala korporativna kultura, granice između fizičkog boravka u kancelariji i van kancelarije moraju se srušiti. Kancelarijska videokonferencija više ne može uključivati grupu ljudi koja jedni druge gledaju oko stola, dok drugi gledaju sa ekrana sa strane, a da ne mogu efikasno da učestvuju.

4. Kreativno promenite veličinu otiska

Biće neophodan transformacioni pristup obnavljanju kancelarija. Umesto da postepeno prilagođavaju postojeći otisak, kompanije bi trebalo da se na novo osvrnu na to koliko i gde je potrebno prostora i na koji način žele željene ishode saradnje, produktivnosti, kulture i radnog iskustva. Takav pristup će takođe uključivati ispitivanje gde bi trebalo da se nalaze kancelarije. Neke kompanije će ih i dalje imati u velikim gradovima, koje mnogi smatraju ključnim za privlačenje mladih talenata i stvaranje osećaja povezanosti i energije. Drugi mogu da napuste sedište velikog grada zbog prigradskih kampusa.

U svakom slučaju, naredna transformacija koristiće portfelj različitih prostornih  rešenja: prostor u vlasništvu, standardni zakup, fleksibilni zakup, fleksibilni prostor, prostor za zajednički rad i rad na daljinu. Prije krize, fleksibilna svemirska rješenja držala su oko 3 posto američkog tržišta ureda. Njihov udeo je u porastu od 25 procenata godišnje tokom poslednjih pet godina, tako da je fleksibilnost već počela. McKinsey istraživanje pokazuje da oni koji donose odluke o kancelarijskom prostoru očekuju da će se procenat radnog vremena u glavnim i satelitskim kancelarijama smanjiti za 12, odnosno 9 procenata, dok će fleksibilni kancelarijski prostor biti približno konstantan, a posao od kuće povećan na 27 procenata radnog vremena , sa 20 procenata.

Ove promene ne samo da poboljšavaju način rada, već dovode i do uštede. Najam, kapitalni troškovi, rad objekata, održavanje i upravljanje čine nekretnine najvećom troškovnom kategorijom izvan naknade mnogim organizacijama. Po našem iskustvu, to često iznosi 10 do 20 odsto ukupnih troškova vođenih za osoblje. Iako su neke organizacije smanjile ove troškove razmišljajući kroz otiske stopala – koristeći alternativne strategije na radnom mestu i pregledajući pristupe upravljanju prostorom – mnogi korporativni lideri su ih uglavnom tretirali kao date i nepromenljive. U svetu posle COVID-19, potencijal za smanjenje troškova nekretnina mogao bi biti značajan. Jednostavno dobijanje tržišno uporedivih cena zakupa i pregovaranje o konkurentnim objektima za upravljanje objektima neće biti dovoljno. Grupe za nekretnine treba da sarađuju s biznisom i HR-om kako bi u potpunosti revidirale trag i brzo razvile pogodne namene za prostor – u nekim slučajevima kreirajući win-win pristupe sa onima koji izdaju prostor.

Vrednost u pitanju je značajna. Vremenom, neke organizacije bi mogle da smanje troškove nekretnina za 30 procenata. Oni koji se prebace na potpuno virtuelni model mogli bi ih skoro eliminisati. Oboje bi takođe moglo povećati svoju organizacionu otpornost i smanjiti nivo rizika tako što će zaposleni raditi na mnogim različitim lokacijama.

Sada je vreme

Dok poslodavci širom sveta eksperimentišu sa vraćanjem svojih zaposlenih u kancelarije, rukovodstvo mora da deluje sada kako bi obezbedilo da radna mesta kada se vrate, budu i produktivna i bezbedna. Organizacije takođe moraju da iskoriste ovaj trenutak da se odvoje od inercije prošlosti tako što će se suočiti sa starim navikama i sistemima. Dobro isplanirani povratak u kancelarije može iskoristiti ovaj trenutak da izmisli svoju ulogu i stvori bolje iskustvo za talente, poboljša kolaboraciju i produktivnost i smanji troškove. Ova vrsta promene zahteva transformaciono razmišljanje zasnovano na činjenicama. Konačno, cilj ove obnove biće ono što su dobre kompanije oduvek želele: sigurno okruženje u kojem ljudi mogu uživati u svom poslu, sarađivati sa kolegama i postizati ciljeve svojih organizacija.

Izvor: McKinsey