Ljudski kapital i značaj iskustva

Najvažniji resurs u bilo kojoj ekonomiji ili organizaciji je njen ljudski kapital — to jest, kolektivno znanje, atributi, veštine, iskustvo i zdravlje radne snage.

Ljudski kapital je mnogo više od makroekonomske apstrakcije. Svaka osoba ima jedinstven, živi, dišući skup sposobnosti. Te sposobnosti pripadaju pojedincu, koji odlučuje gde će ih primeniti. Stepen izbora nije neograničen, naravno. Ljudi su proizvodi geografije, porodice i obrazovanja; važna su njihova polazišta. Mogućnosti za karijeru takođe zavise od sposobnosti i atributa pojedinca, njihovih mreža, porodičnih obaveza, zdravlja šireg tržišta rada i društvenih faktora.

Ne zanemarujući ova ograničenja, razvoj karijere je ipak važan mehanizam za proširenje veština i povećanje zarade. Prelazak u novu ulogu se isplati, još više kada neko dobije novu poziciju koja proširuje njegove sposobnosti ili predstavlja utakmicu koja bolje koristi veštine.

Nisu sve kompanije podjednako dobre u razvoju ljudi. Veličina nije razlika, male kompanije mogu biti jednako vešte kao i njihove veće kolege u ovoj oblasti. Ali kompanije sa najjačim organizacionim zdravljem, one koje nude strukturiranu obuku za svoje zaposlene, i one koje pružaju više mogućnosti za interni napredak, izgleda da se ističu. Ljudi se pridružuju ovim kompanijama da bi izgradili znanje i mreže, shvatajući da će njihovo iskustvo pružiti vredan signal drugim poslodavcima do kraja njihove karijere. Rano iskustvo u karijeri u ovim kompanijama pomaže zaposlenima da postanu mobilniji naviše.

Kompanije mogu pomoći pojedincima da rastu — da se postave kao organizacije za učenje i magneti za talente u tom procesu. Za privlačenje i zadržavanje talenata ističu se tri prioriteta: prepoznavanje potencijala, prihvatanje mobilnosti i podsticaj učenja:

•  Shvatiti potencijal ljudi, kao i njihovo trenutno znanje i veštine. Većina poslodavaca može imati koristi od osporavanja statusa kvo načina na koji biraju ljude za otvorene uloge. Umesto da traže spoljne kandidate čije prethodno iskustvo tačno odgovara odgovornostima u otvorenoj ulozi, vodeće organizacije kreiraju sisteme za procenu kandidata na osnovu njihove sposobnosti da uče, njihovih unutrašnjih sposobnosti i prenosivih veština. Ovo zahteva dizajniranje procena koje odgovaraju svrsi, fokusirajući se na nekoliko osnovnih veština koje su važne za uspeh u ulozi. To takođe uključuje uklanjanje predrasuda koje ljude uvlače u uloge koje već obavljaju; ova tačka je posebno važna kada su u pitanju postojeći zaposleni. Ako nečiji rezultati pokazuju sticanje novih veština tokom vremena, to verovatno znači da je ta osoba sposobna da nauči više. Poslodavci bi trebalo da budu manje ograničeni u regrutovanju kandidata iz tradicionalnih izvora i pozadina i više otvoreni za ljude koji su krenuli nekonvencionalnim putevima karijere.

 

• Prihvatiti mobilnost. Poslodavci mogu da imaju za cilj da s jedne strane, privuku najbolje kandidate među velikom bazom talenata, a sa druge strane, da povećaju i produktivnost i angažovanje cenjenih zaposlenih koji ostaju. Da bi se osiguralo da dokazani zaposleni ne moraju da idu negde drugde da bi napredovali, svaka uloga treba da ima jasne puteve ka budućim ulogama, sa zahtevima za veštinom ocrtanim u svakoj fazi. Jedan od načina da se to uradi u velikoj organizaciji je kreiranje interne digitalne platforme gde zaposleni mogu pristupiti modulima za učenje i pronaći svoju sledeću priliku. Mobilnost je iskustvo, a ne samo napredovanje naviše. Bočno kretanje je zanemarena prilika za mnoge organizacije. Kada talentovani zaposleni krenu dalje, slavite ih kao uspešne priče – i nemojte zatvarati vrata da im ponovo poželite dobrodošlicu u drugom svojstvu u budućnosti.

 

• Ojačati obuku, posebno u ranoj fazi rada. Veliki deo razvoja veština dešava se iz dana u dan na poslu. Obuka i šegrtovanje mogu maksimizirati ovaj efekat. Prvih nekoliko godina karijere je temelj. Formalni prijem nije samo orijentacijska sesija, već period od šest meseci do jedne godine koji bi trebalo da uključuje promišljeno putovanje. Organizacije mogu da obezbede alate za početak, ali i nakon što postignu prvi korak, zaposlenima su potrebne stalne prilike za učenje. Formalni programi učenja i razvoja koji pripremaju zaposlene za buduće uloge su deo toga, ali ih je teško učiniti efikasnim. Kompanije koje su prave organizacije koje uče – grade sopstvene formule, prilagođene njihovim potrebama.

 

Izvor: https://www.mckinsey.com