Skalabilnost: Kako HR može da podstakne stvaranje vrednosti

Nova normalna pojava velikih, brzo ponavljajućih nedostataka u veštinama znači da napori za prekvalifikaciju moraju biti transformativni, a ne tradicionalni ili delimični.

Oslonite se na kulturu učenja ponovnim učenjem i usavršavanjem
Efektivno prekvalifikovanje i usavršavanje zahtevaće od zaposlenih da krenu na put kombinovanog učenja koji uključuje tradicionalno učenje (obuka, digitalni kursevi, pomoćna radna mesta) sa netradicionalnim metodama (poboljšani trening vršnjaka, mreže učenja, masovna personalizacija promena, tehnike „gurkanja“).

Na primer, Microsoft je prešao sa etosa „znaj sve“ na „nauči sve“, uključujući dane otvorenog učenja, neformalne mogućnosti socijalnog učenja, podatke o učenju za interne karijere i nove platforme i proizvode za svoju partnersku mrežu.

Dopis HR-u: Pogledajte se u ogledalo

Da bi pokrenuo i olakšao ove inicijative radne snage, HR se prvo mora transformisati. Talent je dosledno rangiran kao prva tri prioriteta za izvršne direktore, ali mnogima nedostaje poverenja u sposobnost HR-a da postigne rezultate. HR funkcija je često preopterećena transakcionim poslovima i nije dobro opremljena da stvori vrednost za preduzeće.

Ipak, organizacije koje pre svega rade na poslovnim problemima sa stanovišta kako talent stvara vrednost, a HR je u dobroj poziciji da donosi odluke zasnovane na podacima zasnovanim na odlukama o talentima. HR se može naoružati uvidima zasnovanim na podacima i analitikom ljudi kako bi podržao transformaciju vođenu talenata, a poslovni partneri u HR-u mogu tada dosledno donositi odluke o talentima na osnovu podataka.

Stvorite HR ekosistem koji poboljšava vrednost

Analiza kuće McKinsey pokazala je da prevlast rukovodilaca prepoznaje koliko spoljna partnerstva pomažu kompanijama da se razlikuju. Povećana vrednost može se stvoriti kroz ekosisteme u kojima partneri dele podatke, politike i veštine. Za uspeh su sada potrebne „mutne granice“ i međusobno zavisni odnosi da bi se delila vrednost. Potreba je da HR sarađuje i iskoristi lepezu HR tehnoloških rešenja kroz životni ciklus zaposlenih – od učenja, sticanja talenata i upravljanja učinkom do produktivnosti radne snage – kako bi izgradio efikasan HR ekosistem.

Da bi ojačao skalabilnost organizacije, HR treba da postavi sledeća pitanja:
• Kako možemo postaviti platforme koje pokrivaju više igrača u ekosistemu i kroz njih omogućiti nove izvore vrednosti i iskustva zaposlenih?
• Kako možemo postati najbolja kompanija za partnerstvo u ekosistemu? Kako se možemo postaviti za brzo partnerstvo i učiniti ekosistem pristupačnim?
• Koje su ključne veštine koje pokreću buduće stvaranje vrednosti i kako u skladu s tim možemo unaprediti svoju bazu talenata?

Pogled unapred: Kako se događa transformacija

Kako se organizacija budućnosti oblikuje, HR će biti pokretačka snaga mnogih inicijativa: mapiranje talenata u vrednost; činjenje radne snage fleksibilnijom; davanje prioriteta strateškom planiranju radne snage, upravljanju učinkom i prekvalifikacija; izgradnja HR platforme; i razvoj HR tehnološkog ekosistema. Za druge inicijative, HR može pomoći top menadžerima da napreduju u uspostavljanju i isticanju svrhe, poboljšanju iskustva zaposlenih, vođstvu vođe i kulture i pojednostavljivanju organizacije.

S obzirom na veličinu zadatka i širok spektar inicijativa za stvaranje ljudskih resursa koje stvaraju vrednost, određivanje prioriteta je presudno. U maju 2020. godine, lideri ljudskih resursa koji su prisustvovali virtuelnoj konferenciji McKinsey, nagovestili su da tokom naredne dve godine žele da daju prednost inicijativama koje jačaju agilnost i identitet. To je uključivalo 27 procenata koji su rekli da će se fokusirati na agilnost i 25 procenata koji su dali prednost vođstvu u vožnji, kulturi i iskustvu zaposlenih. Sledeće je mapiranje talenata za vrednovanje i uspostavljanje i isticanje svrhe, svaki od 13 procenata.

Na drugoj konferenciji za lidere ljudskih resursa, oko polovine okupljenih CHRO-a, reklo je da se usredsređuju na reimagiranje osnova organizacije i preispitivanje operativnog modela i načina rada u sledećem normalnom okruženju.

Vidimo da organizacije prave ovaj pomak. Tokom pandemije, HR je igrao centralnu ulogu u tome kako kompanije grade organizacijsku otpornost i pokreću vrednost. CHRO i njihovi timovi mogu nastaviti tim putem povezivanjem talenata sa poslovnom strategijom i primenom promena u tri osnovna područja identiteta, okretnosti i skalabilnosti, kao i devet imperativa koji iz njih proističu.

Fleksibilniji i prilagodljiviji model takođe će pomoći organizacijama da izađu na kraj sa demografskim promenama i ostalim promenama u radnoj snazi. Milenijalci postaju dominantna grupa u radnoj snazi (sa generacijom Z u neposrednoj blizini), stvarajući nove izazove organizacijama da zadovolje njihove potrebe. Istaknutost “gig” ekonomije i alternativni modeli rada samo će rasti, sa 162 miliona radnika u Evropskoj uniji i Sjedinjenim Državama koji rade samostalno – njih 70 procenata po izboru. A brzo širenje digitalne tehnologije i automatizacije dramatično preoblikuje globalnu ekonomiju, a polovina zadataka koje ljudi danas izvršavaju je već automatizovano.
Ovi trendovi nisu novi, ali približavaju se prekretnicama, postavljajući organizaciju na vrh dnevnog reda generalnog direktora. CHRO mogu pomoći top menadžmentu transformišući sopstvene HR organizacije: razvijanjem i jačanjem jasnih prioriteta; prihvatanjem novih načina rada, uključivanjem brze iteracije i testiranjem u preduzeću uz traženje jasnih povratnih informacija; i obnavljanje HR veština postavljenih prihvatanjem okretnosti i digitalnih mogućnosti.

Izvor: McKinsey