Poremećaj, trenje i promena: obeležja istinske transformacije

Transformacija kompanije je obuhvatna, prioritetna aktivnost koja zahteva agresivan fokus menadžerskog tima da bi se dostigao puni potencijal poslovanja. Transformacije su teški poduhvati i sa velikom verovatnoćom neuspeha. Ali sa fokusiranim planom i posvećenim liderima, rukovodioci kompanije mogu da preokrenu posao i postignu značajan uspeh.

Prava transformacija je remetilačka, ne funkcioniše samo sa postojećim upravljanjem, procesima, ciklusom budžetiranja, postojećim načinima da se stvari rade. To će poremetiti ustaljeni proces, ali to i jeste glavni prioritet. Pojaviće se izazov, napetost i trenje u organizaciji, neophodni saputnici za postizanje istinske transformacije kompanije. Ovo nije nešto što može biti treće ili četvrto na listi stvari koje izvršni direktor mora da uradi. To rade kompanije koje gledaju gde su sada i gledaju u budućnost, znaju da treba da urade više od samo postepenog poboljšanja iz godine u godinu kako bi ostale ispred konkurencije.

Rukovodioci su često skeptični prema terminu „transformacija“ i mogućnostima koje on može da ponudi. Istraživanja pokazuju konstantnu, veoma visoku stopu neuspeha ovih programa prema izveštajima samih kompanija. Otprilike 70 posto se rutinski navodi kao verovatna stopa neuspeha ovih vrsta programa. Nije iznenađujuće, kada razmislite o tome. Kompanija (koja prolazi kroz transformaciju) će se naći u situaciji u kojoj pokušava da promeni mnoge stvari, paralelno, u značajnoj meri.

Ono što nalazimo, naravno, jeste da je otpor – u široj radnoj snazi u kompaniji, ali i u samom proširenom rukovodećem timu – često veoma visok prema uvođenju ovakvih promena. Kompanija treba da prođe kroz proces kojim se gradi posvećenost, niz težnji i na kraju, skup planova koji će joj omogućiti da se pomeri dalje od statusa kvo.

To zahteva niz koraka, disciplinovan pristup, što mnoge kompanije jednostavno nisu spremne da urade same. Sve je u izbegavanju odliva. Dakle, u fazi aspiracije, ljudi ne koriste svoj puni potencijal. Oni idu na sedam od deset. A onda su u planiranju i izvođenju pustili neke stvari da klize. Ne vide stvari do kraja. I rade sedam od deset. Oni ne ugrađuju promene koje su neophodne da bi inicijativa bila održiva. Morate, u svakom koraku procesa, ići na 100 posto i biti u stanju da realizujete pun potencijal poslovanja da bi transformacija bila uspešna.

Stvarna je vrednost imati nezavisnu perspektivu. Mnogo puta su menadžerski timovi — visoko kvalifikovani menadžerski timovi — živeli sa planom, bili u poslu dugo vremena, i razvili su paradigme. Dovođenje nekoga ko ima novu perspektivu i ko je veoma nezavisan moćno je u tome da se ovo dobro ostvari.

Glavna osoba za transformaciju je neko ko će odgovarati direktno glavnom izvršnom direktoru, ko će sedeti u timu izvršnog menadžmenta kao ravnopravan svim ostalim rukovodiocima koji bi mogli da vode velike kompanije ili vode funkcije, neko ko će biti odgovoran za kvalitet, strogost i tempo programa transformacije. Ovo se svodi na prilično suptilne stvari. Manje se radi o mehanici. Više se radi o stepenu izazova koji se dešava u tim ranim razgovorima.

Vrlo često će biti situacija gde se moraju izabrati neke bitke sa članovima tima. Ta konstruktivna tenzija koja se stvara, u najboljem od ovih programa, jedna je od stvari koja omogućava organizaciji da ide dalje i brže nego što bi to učinila pod pristupom upravljanja „uobičajenim poslom“.

Ovde je potrebno iskustvo. Veštine koje su potrebne za vođenje kompanije veoma se razlikuju od skupova veština koje su potrebne za transformaciju kompanije. Morate da izaberete svoje bitke. Ne možete se boriti u svakoj borbi. Trik je da naterate ljude da shvate da se ponašate skoro kao lični trener. Guraš ih da im bude bolje. Najbolje je ako možete rano da razvijete te odnose i uspostavite veze, lične veze sa ljudima, tako da vas vide kao tehničkog direktora, kao osobu koja samo pokušava da učini najbolje za organizaciju. Takođe su potrebni razgovori sa liderima, da se prođu, orkestriraju ti razgovori, da se stupi na istu stranicu, da se formiraju lični odnosi koji će biti osnova za vožnju vozova napred.

Transformacija ne može biti odvojena od finansija i finansijskih procesa. To je sastavni deo. Inicijative koje se isporučuju se prenose na prognozu budžeta. Godišnji ciklus kojim se posao nastavlja, gde se postavlja sledeći budžet, mora da ima isto transformaciono razmišljanje u sebi kako bi organizacija stekla naviku da sledi vrednost. Zatim u sledećem budžetskom ciklusu, rukovodioci postavljaju još jedan ambiciozan cilj i idu nakon toga i stavljaju tu vrednost na kraj.

Druga misao je promena načina na koji kompanija radi, kako kompanija funkcioniše. Ako se kompanija oseća isto nultog dana i 365. dana ili za dve godine, verovatno niste promenili kompaniju tako da će transformacija biti održiva. Morate da promenite način na koji kompanija identifikuje, donosi i izvršava odluke u svojoj srži.

To je trajna revolucija ili stalni novi način rada. Transformacija je tu da ostane jer, na kraju krajeva, transformacija je dostizanje vašeg punog potencijala, kompanije će sve češće razmišljati o tome.

Jedna od korisnih fraza je „konstruktivno nezadovoljstvo“. To je divan način da opišete vrstu etosa koju želite da vidite u kompaniji koja će nastaviti da se poboljšava. Od generalnog direktora do ljudi na prvom nivou, svi su konstruktivno nezadovoljni svojim trenutnim nivoom učinka i uvek traže načine da pređu na sledeći nivo, da pomere stvari napred, da se poboljšaju, da se produže.

Taj način razmišljanja je ono što razlikuje kompanije koje nastavljaju da vode i napreduju u okruženjima koja postaju sve turbulentnija i sa velikim promenama, u odnosu na one koje prođu kroz proces, ali propadaju, iscrpljene na kraju.

Izvor : https://www.mckinsey.com/